浅谈集团公司财务共享服务中心运作问题及对策

于君

（青岛肯德基有限公司，山东 青岛 266520）

一、集团公司财务共享服务中心的重要性

（一）及时收集信息,提高决策效率

商场如战场,信息瞬息万变。若集团公司仍用传统的财务管理模式在各分子公司设立独立的财务核算部门,分子公司通过各期财务报表数据反应资产状况及经营情况,这样会大大迟延总部获得信息的及时性。当集团面临需要快速决策时就不能及时做出反应,这势必导致集团总部信息滞后、给集团运营带来隐患。反之,当集团公司设立共享中心时,通过在共享中心的数据呈现,及时了解各分子公司的相关数据,实现信息同步,提高集团公司总部决策的高效性,尤其是为全球化集团公司应对各种突发情况时提供了可靠数据保障。

（二）降低成本

集团公司应用财务共享服务中心来完善自身的IT财务管理系统，可以实现集中化、统一化建设IT硬件及构架，也能在集团中实现软件许可协议的统签，有利于增强系统应用的共享性及开放性。同时有利于在集团中统一化管理物流、资金流及信息流等，实现企业级系统构架的有效建设。这种集中化、统一化的运行方式，能够极大地减小资产配置方面的成本投入。利用业务循环的方式来实现组织及分工，提高了集团公司运行的规模化，节约了人工，进而实现了运营成本的降低。

（三）核算监督并举,控制财务风险

集团公司通过设置财务共享服务中心,通过在集团内部各分子公司建立标准化的账务处理流程,实现集团内部财务管理工作的统一性。财务共享服务中心可以设置集团内部统一的科目、制度流程、规章制度等,并通过随时掌握的数据对各分子公司进行数据分析。这样可在满足会计核算的同时对各分子公司的运行情况进行监督,实现核算监督同步进行的效果。同时,在监督层面,财务共享服务中心可以更好地通过对随时掌握的信息进行事前的深度挖掘,对分子公司风险点进行有效的控制。由于共享效率的提升,更可以将节省的部分精力人力用于对各分子公司的监控上。财务共享服务中心有利于集团化内部管控机制的完善。

二、集团公司财务共享中心运作存在的问题

（一）信息技术相对落后

企业集团公司虽然从组织架构上引进了财务共享中心模式,但是财务核算软件相对落后,在其管理过程中不能实现跟财务管理系统的数据共享和联动,需要人为干预数据处理,导致效率较低。另外,财务人员不能方便地完成数据的对比分析,不能分析收支和预算之间的差异。各分子公司之间账套管理不能相互独立,混用一起,造成账务混淆、费用分摊不均;同时,企业要确保财务共享服务中心的长期稳定运行,就必须保证信息数据库的安全和信息系统的维护和及时更新,而信息维护及开发预示企业要付出相应的成本为代价,这往往会给企业带来经济负担,势必给企业发展造成一定负影响。

（二）共享服务中心财务人员的专业能力有待提高

财务共享是信息时代的一场转型和变革，现阶段财务共享服务中心的应用并没有普及，很多企业的财务人员还处于摸索、学习阶段。实际工作中既懂会计业务又懂信息化的复合型人才相对匮乏，尤其是既了解企业的管理流程同时又对整个信息系统的运行、规划、维护、控制、管理把握很准的高级复合型人才寥若晨星。财务共享服务中心对新形势下的财务人员业务水平也提出了更高的要求，对流程设定的合理性判断，对财务核算与实际业务的融合，对业务分析的深层理解，对考核激励机制的设定等都有更高层面的要求，财务思维的更新，人员的后续培训、再教育有待提高。

（三）与外部缺乏沟通

集团公司设立财务共享服务中心后,账务处理等财税相关职能已经高度集中化,或由总部统一协调,或由财务共享服务中心下设的独立业务单元处理,这就在一定程度上造成账务处理地与其他各分子公司所在地的分离,给信息流传递带来一定挑战的同时忽视了企业运营中的一些潜在风险。同时,由于各地环境不同,异地账务处理往往会忽略与异地的监管相关部门的联系,这给企业运营带来一定的财务风险。比如说,在纳税申报环节,可能需要人员单独密切配合国家税务局征管机关进行,而集中化的账务处理有可能忽略本环节，造成税务风险。

三、完善集团公司财务共享中心运作的对策

（一）完善共享系统,提高数据库安全性

设置财务共享服务中心,首先需要对之前集团内部各分子公司的原有系统进行整理合并,尤其是对原始数据库信息的整合尤其重要。通常集团内部也会设有不同的管理分支,比如预算管理系统、报销系统、库存管理系统等,设立共享服务中心需要将各个模块进行合并,或总部与分子公司各独立系统的串联合并,在整个理顺过程中,需要根据共享服务中心设立目的,有针对性的完善共享平台系统,确保原始数据能真实合并至新设系统中。在共享平台后期运营中,需要设立专门的数据库中心确保数据安全性。只有完善的共享系统、高安全性的数据库才能确保财务共享服务中心的完美运行。

（二）注重人才培养,提升财务管理人员的综合素质

财务共享服务中心的设立释放了原会计核算等基础工作,通过更精细化、更标准化、流程化的设计将原系统会计工作进行切割,要求员工更具备全局观和精细感。共享服务中心设立的目的是提高效率的同时,让财务管理提升为价值管理,为企业创造增值服务,因此需要更具综合素质的员工来操作,这就需要企业在人才招聘、培养各个环节狠下功夫:1、在招聘环节,要严把入口关,通过招聘跨专业人士来拓展共享中心的视野宽度,为各流程环节改善提供后备基础；2、建立学习型综合管理团队。对原财务专业人员进行跨专业培训,对于非财务专业共享中心人员进行财务专业培训,以最大的包容度去融合团队、提升各岗员工综合能力；3、设立合理的激励机制。设计岗位KPI指标,对有突出贡献或创新革新贡献的员工给予一定奖励,让员工保持工作激情。

（三）优化财务共享流程，提高运营效率

对于流程优化、系统优化这些运营挑战，企业可聘请有经验的咨询公司或技术公司来辅助解决。在寻找外部顾问支持的过程中，企业需要注重不同外部服务的统一性、协调性和链接性。提供基于费控、应收、应付、合同管理、资产、预算、税务等“多位合一”的一体化系统技术方案，还有专业的咨询子公司，为已经实施或计划实施财务共享的企业提供流程设计等咨询服务。

提高运营自动化水平，费用包括自动验证原始凭据、智能审单、自动验票等环节；应收包括资金自动入账、自动开票、自动核销、自动生成凭证等环节；应付包括自动对账、自动开票、自动验真、自动核票和自动认证抵扣等；税务包括自动纳税申报、自动风险提醒等。通过建设自动化财务共享来代替人工完成很多重复性、交易性的工作，极大地提高工作效率。

（四）建设开放的财务共享服务中心

企业所期望构建的职能共享中心平台，一方面，是把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入这个体系，打通内外、连接内外，让财务管理需要回归企业运营的本质；另一方面，则是把内部的人、财、物等资源配置也管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流、票据流、信息流的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台。这便是财务共享服务中心为企业带来的管理价值。

（五）设立专门的监督检查部门

针对各分子公司上报数据的真实性与准确性,设立专门的监督检查部门,定期抽查各资产的状态与状况,确保资产的完整性。同时对每笔业务处理的责任都要落实到具体部门和个人,保证数据信息源头的可追溯性。专门的监管检查部门要定期或不定期地采取符合内控要求的方式进行检查,并设法确保检查部门的自我约束。同时,针对异地经营情况,要让监督检查部门多参与风险辨识、风险控制等工作,以使风险控制在适当的水平。

四、结论

财务共享服务中心是企业发展壮大后必然选择的管理手段,虽然在利用信息技术手段及人才发展培养上需要进一步强化,但它让企业管理删繁就简,高效运行。尤其对于集团化公司,它提高了企业管理水平,使集团总部在最大程度上及时共享各方信息,便于做出快速决策。财务共享中心是一种管理理念,它需要更紧密联系企业业务开展,并保证时刻追随业务在不断创新改进。