公立医院绩效管理现状及对策

李冬梅

（四川省南充市高坪区人民医院，四川 南充 637100）

自2017年1月人社部等四部委联合印发《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》及2019年7月国办发【2019】4号《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》全面执行，三级医院政府外部绩效考核发力,DRG医保支付在既,倒逼医院内部绩效变革升级。如何全面提高医院整体管理水平，调动医务人员的积极性，从制度上和思想上进行绩效管理的变革，让公立医院走出发展的瓶颈期，在保障公益性的前提下推出适应市场经济的绩效管理制度对医院可持续健康发展尤为关键。

一、公立医院绩效管理的现状

（一）对绩效管理认识不足

绩效是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率和效能。公立医院绩效管理是单位与所属部门（科室）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识、并帮助和激励员工取得优异成绩，从而实现公立医院目标的管理过程。但存在的现状是公立医院科室、员工对绩效管理的认知程度不同，大部分员工的意识停留在就是财务部门奖金核算、发放、扣款等事宜，认为奖金发得多就是绩效管得好的观念，更不用说建立规范的绩效管理体系。这种误区使得各岗位、各部门只关注自己的工作效果，未能将个人目标、科室目标、医院目标有机融合在一起，使得绩效管理工作长期停顿和效率低下[1]。

（二）信息化建设基础不够

公立医院绩效管理需要收集整理、分析运用的数据量大面广，特别是需要对各科室各部门的数据实时监测，对绩效执行情况实时分析调整，对信息化、数字化技术要求高。但从实际情况看，公立医院内部信息孤岛普遍存在，个别医院还停留在所有绩效管理方面的基础数据全靠人工收集、制作EXCEL汇总统计，数据来源口径不一致，重复使用数据源，传递性差，无法保证数据提取和运算快速、准确、规范，数据运营分析质量差，更不用说与外单位的网站对接，绩效管理信息大打折扣，对内对外都不能高质量提供科学数据，造成工作被动，影响工作成效。

（三）绩效评价存在一定的误区

我国公立医院绩效评价已实行多年，但基本都停留在部门、科室年终的评先评优，单纯和科室奖金、个人薪酬挂钩，认为公立医院绩效评价就是管理公立医院内部员工的方式方法，是公立医院管理层的事宜，一方面未能将公立医院战略目标层层科学分解,也未全将《意见》中55个指标融入医院日常管理,个别医院甚至将考核指标上报工作外包给软件供应商；另一方面因为触动职工薪酬利益，导致科室及员工对绩效评价管理部门存在抵触情绪，不少人认为医院搞绩效评价就是对员工的一种约束。

（四）绩效考核指标设置不科学

部分公立医院绩效考核还停留在粗放式行政管理层面，考核内容单一、片面化，未建立完整系统的考核指标，部门（科室）、个人考评有的无量化指标，岗位实行平均主义、有的部门评分与和领导关系好坏程度而定，造成被考核者情绪对立化，个别甚至影响部门（科室）及个人和谐氛围[2]。管理层和员工未能真正理解《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中制定的55个指标的含义，部分医院重视度不够，感觉制定的绩效考核指标就是给上级上报数据而已，指标的制定与实施两层皮，与公立医院战略目标脱节，个别公立医院甚至委托三方软件公司编报资料，造成数据失真、严重影响整个公立医院采集量的分析。

二、加强公立医院绩效管理的对策探讨

（一）培养员工全面绩效管理理念

公立医院的绩效管理是一项全员参与、全程控制、全方位管理的工作，需要领导重视、上下联动、部门互动。要搞好宣传，在职工大会、部门联动会、科室会议、网络平台上多种形式加以宣传，让绩效管理工作成为根植于员工内心的自觉行动。各级卫生行政主管部门要把强化公立医院绩效管理工作牢牢抓在手中，强化公立医院工作指导，特别是要强化绩效目标考核，真正形成“一级抓一级、层层抓落实”的工作格局。将绩效考核结果与公立医院单达标评审、负责人任期评价、单位绩效工资发放等高度关联。

（二）建立完善的绩效管理信息系统

信息化建设在医院管理中起着举足轻重的作用，公立医院应强化绩效管理信息化建设，结合医院实际运营情况，积极购置或开发与医院管理、《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中考核指标相匹配的绩效管理计算机软件，能合理整合医院其他部门与绩效管理部门相关的信息数据，打破以往信息孤岛的现象，为医院内部系统的互联互通做好基础准备。在系统模块功能设置上应科学合理，适宜单位实际需要，将绩效管理嵌入医疗流程再造、绩效标准化核算、绩效实时反馈与改进追踪、绩效大数据开发与应用、绩效智能化分析、绩效管理交互平台等进行逐步实现信息化程序开发，能应用信息技术为医院决策工作的制定、上报数据等提供准确信息。另一方面，因公立医院业务发展的多样性、复杂性，从成本控制角度考虑，为了节约后期费用，储备专业信息开发人员也亟待重视，公立医院信息科岗位员工要强化信息软件专业知识的提升,能自主开发与公立医院业务发展需要匹配的软件,达到适时满足外部考核和内部管理需要,提高信息工作质量与效率,改变以往被外部软件公司所制约的局面[3]。

（三）科学合理进行绩效评价

公立医院在开展绩效评价时，一是要制定绩效计划：根据公立医院年度战略目标，综合外部经济环境、医改政策、内部管理需要等因素，结合年度业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，编制各层级的绩效计划。绩效计划制定完成后，应经绩效考核委员会审核，上报公立医院管理委员会审批；二是要执行绩效计划：绩效计划在以正式文件下达后，各部门(科室)认真落实，形成全方位的执行责任体系。建立配套的监督控制机制，加强过程控制，进行差异分析与纠偏，持续优化业务流程，确保绩效计划的有效执行。三是要实施绩效评价：绩效管理机构根据科室计划的执行情况定期实施绩效评价与激励,,对照目标值，选用既定的计分方法，计算评价分值，对部门(科室)实际完成情况进行系统、全面、公正、客观的评价。采取多种方式与被评价科室进行绩效沟通、反馈。四是要编制绩效评价报告：绩效管理机构应定期或根据需要编制绩效评价与激励管理报告，通过回顾和分析，检查和评估绩效评价与激励管理的实施效果，不断优化绩效计划，改进未来绩效管理工作。

（四）建立健全绩效指标体系

公立医院应以战略目标为导向，以工作量评价为基础，统筹效率、质量、成本的绩效评价和分配体系,结合《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》精神，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个维度合理制定指标体系，要能够由外部的考核转换为内部考核,能够与内部绩效相结合。其中医疗质量指标是医院的“生命线”,提高高质量的医疗服务是公立医院的核心任务；运营效率指标要引导医务人员提高技术水平，依靠技术和劳务获得阳光收入，进而优化医院收入结构，为薪酬制度改革创造空间；持续发展指标通过考核人才队伍建设、教学科研能力等指标，推动公立医院增强核心竞争力，引领科技创新和技术进步；满意度指标要从患者满意、政府满意、医务人员满意三个维度考核。各指标目标值的确定可选择采用预算标准、历史标准、外部标准等不同方式。如门诊次均费用、医保基金收入占医保病人收入比例等在考虑外部环境、医改政策、内部医院发展目标等参照上年度实际发生值（历史标准）制定目标；基本药物使用率、门诊患者平均等待时间、手术患者并发症发生率等指标按行业标准制定；医疗收支结余、医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收入比例等指标目标值确定时，公立医院按预算目标确定目标值，将医院长期的战略目标截取为阶段性的预算目标来确定目标值。在权重设置上可采用德尔菲法，综合专家们意见，合理设置比重，真正起到绩效指标的指挥棒作用。

三、总结

新医改深化时代，医疗环境日趋复杂，医疗市场竞争形势愈演愈烈，公立医院发展遇到了前所未有的挑战，特别是政府对公立医院绩效考核工作的发力，倒逼医院要高度重视绩效管理工作，构建高质量的现代管理体系势在必行。在实际工作中，公立医院要进一步营造好绩效管理的文化氛围，进一步精心打造专业化团队，进一步健全科学合理的绩效指标体系，进一步加大对全绩效管理考核和信息化平台建设,以此推进公立医院绩效管理，规范公立医院日常运行，树立公立医院的公益性定位，提高公共资源利用效益，为患者提供更优质的医疗服务 ,提升公立医院的核心竞争力，促进公立医院健康可持续性发展。