我国企业财务共享服务中心的建立及运行研究

王静

（广西安全工程职业技术学院，广西 南宁 530100）

随着信息化步伐的不断加快，集团企业快速壮大，企业要推进集中核算，进一步健全财务管理，降低运作成本，提升服务效率，建立企业财务共享服务中心是一条可行的路径。通过财务共享服务中心的建立和科学有效管理运行，能够优化企业的财务管理流程，提高财务、会计工作质量和效率，为企业的可持续发展提供有力保障。

一、财务共享服务的特征及优势

（一）财务共享服务的特征

1、对业务支撑度高。财务共享服务中心利用集中、专业的手段，通过整合多个模块，处理下级单位的财务核算，使财务模块与业务模块更好地结合延展，业务支撑度显著提高。2、分工更明确。财务共享服务人员划分了几个层次，大致是决策层、业务层以及基础层。决策层财务人员的专业知识实力强大，管理能力较强，负责分析财务数据，在高层管理人员做决策时提出财务方案。业务层人员有一定专业知识储备，业务能力强，对业务流程非常熟悉，在对财务知识的掌握理解和运用上更具优势。基础层人员是企业财务共享服务中心的财务专员，具备专业知识的同时，其沟通能力强，负责完成简单核算任务。

（二）财务共享服务的优势

1、有利于降低管理成本。对于重复性高的财务，借助财务共享服务中心，能够实现集中处理，减少人员利用，使业务处理时间有效缩短，重新对各项资源进行配置，减少管理成本的实际效果。2、 有利于管理效率的提升。通过财务共享服务中心这一平台，集中处理下级单位的业务，按照专业化、标准化的流程，分析财务数据，为决策者提供依据。这个过程中，分工十分明确，专业化程度高，能够促使财务管理效率得到提升，为服务质量提供保障。3、有利于提高财务管控能力。各项业务通过财务共享服务中心，可以得到集中处理，下级单位的各项数据可以随时查看，不会受到时空、地域限制，通过实时监控，提高财务管控能力。

二、建立企业财务共享服务中心的规划设计

（一）战略规划

1、战略定位。战略目标是基于企业整体的发展战略，企业性质不同，建立时期不同，战略目标选择都会各有侧重，且都随着实施过程的变化而调整。2、组织人力建设。要对共享中心、内部组织、人力进行定位，设定共享中心与职能部门、分公司的关系，对组织架构及职能进行规划，对岗位、人员、需求等进行合理划分。3、信息化建设。对企业原有信息技术水平、发展速度进行充分调研，评估项目后期实施的可行性，进行信息化规划建设，实现信息共享。4、业务流程重塑。在业务流程重塑工作开始阶段，要对相关人员的工作步骤、业务开展具体流程等熟练把握，制定相应的操作步骤，实现信息对接，完成业务处理任务。

（二）财务管理模式规划

进行财务管理模式规划，就是要转变财务部门的定位及职能作用，不仅在组织结构、操作流程方面要进行转变，财务职能也要进行转变，且在人力资源及职能方面，同样要进行优化。随着信息科技的迅猛发展，企业对会计、财务的需求度日益增加，财务部门仍以完成会计核算任务为目标，仅提供三张会计报表，这种模式已难以满足企业需求，会计、财务服务的真正价值不应有此局限。因此，必须站在多个维度，对企业经营业绩管理报告进行分析，从烦琐价值较低的交易处理性业务中，将财务自身 “解放”出来，减少对专业财务人员的依赖，以信息化、标准化服务及流程，实现对财务数据的处理，进而达到财务管理价值创造的效果。

（三）组织定位

财务管理模型中，财务组织可以分为三个层级，分别是集团总公司财务、集团下属分公司财务和企业财务共享服务中心。对财务共享服务中心进行定位，需要基于企业的实际情况，评估财务共享服务中心的发展阶段，几何各企业的管理情况，做出与企业实际情况最相匹配的选择。在财务组织架构中，财务共享服务中心是独立的实体，可以是企业总部财务部的部室，对财务部部长做汇报，同时，还可以作为独立部门而存在，对财务总监做汇报。在这两种模式下，财务共享服务中心承担了会计核算职能，企业总部与分公司仍然担负着财务管理职责。这种职能分离的状况，与集团化运行公司财务组织管理的发展趋势具有一致性，加之财务共享服务中心对会计核算业务进行集中处理，满足了企业对多维度数据信息的需求，为企业了解分公司财务状况提供了极大便利。

三、财务共享服务中心的运行实施

（一）岗位分工及人员培育

建立财务共享服务中心后，业务流程通过再造优化，业务服务的对象、内容、方法都会发生相应变化。这就要求围绕业务内容，进行更加精细化的岗位分工。通常来说，对岗位进细分后，大致会出现两类岗位，一类是业务处理岗位，另一类是运营管理岗位。业务处理岗位工作内容有着较高的标准要求，重复性工作较多，业务类型较为单一，员工长期处于这种岗位可能会产生倦怠感，可通过评定业务职称实现晋升。同时，这一岗位需开展“一对多”的工作，有时服务的会计主体会是多个。如，以员工费用报销业务为例，设有单据扫描岗、报销单据收集岗以及不同类别费用报销审核岗，此外，为使服务质量得到改善，还可进行热线服务岗位设置，满足客户的全面需求。运营管理岗位需处理多样、复杂的业务，要求员工具备较高地创新能力，而且，员工可通过评定业务职称得到晋升，也可通过评定行政职务得到晋升。

面对新的财务服务模式，一方面，财务人员要对操作流程、规范及要求更为熟悉，能够利用远程实现与客户的交流沟通，不断提升业务操作、学习沟通的能力。对于整个的规模及流程，要求所有人员都要进行深入理解，加之可能会出现地域性差异，员工还要有较高的外语水平。因此，建立财务共享服务中心之初，企业要加大对各地员工的规模化培训力度，向员工讲授专业综合性机能。另一方面，由于财务共享服务中心是依托不同的载体或根据不同发展情况建立起来的，对不同企业的员工来说，迁至共享中心之地开展工作，需要以个人意愿为参照，因此，对某些岗位员工进行重新招聘，这种情况是无可避免的。

（二）信息化平台建设

财务共享服务中心的运行实施，需要几大核心信息化系统的协同配合。即财务核算系统、电子档案系统、影像系统、银企互联系统、网络报销系统等。财务核算系统通过电子记账的方式，与其他模块形成对接，在月末进行自动过账，生成财务报表，省去了二次输入凭证的传统流程，提升了核算效率。电子影像系统以信息数字化管理手段，对相应数据信息进行保存、检索，完善并补充费用报销系统，使审批、核算效率更高。银企互联系统作用下，通过快速的数据传播交互，实现银企之间的直接沟通。网络报销系统中，员工能够直接填写电子报销单据，生成基本信息，由该系统直接提交至条线领导，待审批通过后，由出纳对其二次审核，至无误即完成报销人操作，相关账户就会收到报销款项。通过网络报销系统实现在线提单与审核，使业务处理的时效性、安全性大幅提升。电子档案系统利用信息化手段，对企业实体档案进行管理，依据统一的规则，对档案进行编码，与实体档案取得关联。

（三）业务流程再造

企业进行业务流程再造，能够解决组织结构冗余的问题，建立以流程为中心的业务操作模式，使部门之间、上下级之间的沟通更加顺畅，凸显组织结构的扁平化特性。业务流程再造要结合企业自身特点，进行针对性分析。1、要基于企业战略发展角度，将实现企业可持续发展作为根本出发点；2、要对业务流程进行分辨，划分出增值与非增值作用两类，就客户服务而言，对于无增值作用的路程，要做一定的简化，或是进行合并、剔除，对于增值性作用的路程，要重组业务流程；3、要围绕企业资金运动轨迹，实施业务流程再造。并且，频繁投资、并购的企业，在实施业务流程再造中，要注重财务风险的评估与管控。此外，在业务流程再造的初期，主要涉及到财务核算业务，包括费用管理、应收应付以及总账和资金管理等，为改进财务管理职能需求，可将流程再造拓展至预算管理。

四、结语

随着市场竞争的日益激烈，信息技术更新速度更快，企业要更好地应对这种形势，就要以“互联网+”为突破口，建立财务共享服务中心，或是朝着这个方向持续努力。财务共享服务中心与企业财务、会计事务密切关联，对企业的正常管理运营发挥了重要的支撑作用。因此，企业要充分发挥财务共享服务中心的优势特性，通过规划设计，构建信息化平台，进行业务流程再造，实现财务共享服务中心的良性运作。