从提高核心竞争力的角度分析企业财务战略管理

张向红

（安阳市昌达税务师事务所有限责任公司，河南 安阳 456150）

一、相关概念概述

（一）核心竞争力

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。在企业经营中核心竞争力直接关系到企业获得竞争优势的能力，其实质是企业产品或服务中所含的知识和技能可以在一定期限内提高产品价值。同时，企业的核心竞争力随着企业经营发展情况的变动而发生改变。

（二）财务战略

财务战略主要是指企业通过对市场经济变动以及企业发展情况的分析，在某一期限内对企业财务经营活动的发展方向、方式等从总体的角度进行客观概括和分析。企业的财务战略管理也可以概括为对企业财务工作的总体布局，旨在保证企业资金的安全以及帮助其实现均衡流动。所以，企业财务战略管理中重视如何通过合理利用资金提高企业竞争力和盈利能力。企业财务战略管理主要帮助企业把握发展方向，更好地融入市场；帮助企业把握产品定位，提高市场占有率；为企业提供较完善的发展规划，保持企业持续经营能力和发展能力。

（三）二者之间的关系

企业的核心竞争力和财务战略之间并非相互独立，二者相互影响、相互制约。其中核心竞争力具有主导地位，指导企业财务战略管理；而财务战略居于从属地位，财务战略管理为企业核心竞争力的提升而服务，其实施的前提是保障核心竞争力的发展稳定。如果企业未能及时掌握当前所面临的优劣势则势必影响到企业资源的划分，进而制约企业核心竞争力的提升。

二、核心竞争力角度下影响企业财务战略的因素

（一）外部环境因素

外部市场环境的变动是影响企业经营发展的外部因素，主要包含以下两方面：

1、宏观环境

宏观环境主要包括政治形势、经济走势等，其中政策形势是国家所制定的总体发展方针策略，包括各种法律法规的调整。企业想要实现长久发展必然要顺应政策指引；经济走势是指社会经济发展情况，而当前我国正处于深化改革阶段，整体经济呈缓慢增长趋势，受其影响，企业在发展中也难以获得强有力的拉动力。宏观环境因素一般难以通过企业个力而改变，所以在制定财务战略时企业必须以宏观环境分析为基础。

2、行业环境

行业环境是和企业同类经营的市场环境，通过对行业环境的分析企业可以了解到其他企业产品的优劣势，并通过对比深入掌握自身产品的优劣势，及时把握竞争形势。另外，行业环境也反映着企业所面临的竞争压力，给企业财务战略管理提供信息支撑。按照波特模型，行业竞争强度主要由潜在进入者、行业现有竞争者、代用品生产者、其他利益相关者、供应商以及购买者几个因素决定[1]。

（二）内部环境因素

内部环境主要是指企业内部管理情况，通过对内部环境的分析企业可以对资源和战略价值进行评估。通过对评估报告的分析了解到自身经营发展的优劣势，而在成因分析后企业可以进一步挖掘发展潜力。一般而言，内部环境因素受企业经营管理思维以及模式等的制约，本身具有一定的惯性，需要企业采取手段、措施进行改变。因而只有在充分分析企业内部环境后，企业才可以制定出合理的财务战略决策。

三、核心竞争力角度下企业运用财务战略的策略

企业的核心竞争力和企业经营情况相互影响，拥有较强竞争优势的企业必然在市场上拥有较强的生命力，企业发展前景良好；而缺乏核心竞争优势的企业产品难以获得客户群体，企业逐渐衰落，所以可以从生命周期的角度分析基于核心竞争力的企业财务战略管理。而企业财务战略主要是指企业在某一时期的总体布局，可以具体细化为对企业资金来源、资本结构、鼓励分配等的考量，具体分析如下：

（一）形成阶段的财务战略

在形成阶段虽然此时企业已初步拥有核心竞争力，虽然核心竞争力具有不可替代、不可仿制性，但稳定性较差。在此阶段企业处于起步阶段，市场占有率较低，企业管理能力也不成熟，营业收入较少。而同时企业在核心竞争力的提高上还需要投入大量的资金、人力等资源，企业经营风险较高，应选择扩张型的财务战略[2]。在资金来源方面此时由于企业刚刚起步，其信用度以及累计盈余资金都不足。企业通过寻求风险资本、政策性资金等拓展提高企业可利用资金量，同时集中企业资源拓展市占率，为企业核心竞争力的提高进行积累。投资方面此阶段上的扩大再生产目标主要以提高企业利用率、投资回报率为重点，相对重视对企业现有资源的开发，经营风险相对也较小。而在收益分配上建议企业采取零股利分配方式，保证企业有充裕的资本，从而促进企业战略的实现。

（二）成长阶段的财务战略

在成长阶段企业核心竞争力的优势已初步显现，并逐渐稳定、走向持久，但与此同时企业也要加强对核心知识、技能的保护。在市场上此阶段的核心竞争力主要以品牌形式展现，在这一阶段企业的核心竞争力增加了企业竞争优势，企业应采取快速扩张的财务战略，重点集中于融资规划以及财务发展规划。不过虽然成长期企业的市场份额不断增加，且企业现金流入较多，但成长期同样也是企业资金流出高峰期，企业依旧面临资金风险，现金流运转较为紧张。而为了避免过多股权稀释，企业主要以负债融资为主要的筹资方式；在投资方面主要以一体化战略为主，即在现有产品、技术优势上依据资金流动拓展业务深度和广度。同时多建议企业选择股利低分配或者零股利分配，企业财务战略主要体现为促使企业从劳动密集型向技术密集型转移。

（三）成熟阶段的财务战略

成熟阶段的核心竞争力给企业带来了较大的经济收益，但企业的协调整合能力、重构能力都开始有衰退迹象，企业基本发展框架已经成型，其研发水平、技术能力较强，所占市场份额趋于饱和。同时，企业信用度较高、融资渠道多样化，企业债务融资较为容易，融资成本也较低，资本构成转变为权益资本和债务，企业的资金流入流出相对稳定，企业应采用稳健型财务战略，但企业发展面临瓶颈期。而投资方面由于成熟阶段的核心竞争力可以较大幅度地发挥其作用，不过企业在主要业务市场上已呈现饱和状态，所以企业可以开始开发外部资源，转向多元化发展[3]。在收益分配上此阶段企业应选择较高股利分配方式，保持财务的弹性状态并维持公司口碑。

（四）衰退阶段的财务战略

在衰退阶段，此时企业拥有核心竞争力的产品逐渐被市场淘汰，市场需求呈现快速下跌趋势。若企业经营还处于成熟期，企业应以差异化或低成本为目标重新积极孕育新的核心竞争力。但在此阶段衰退的核心竞争力无疑将导致企业经营下滑、收入增长率下降，甚至出现负增长。同之前相比，此时企业财务战略转变为防御收缩型，收紧力量，寻求新的机遇。而在筹资方面以财务风险和经营风险反向搭配原理，此时企业应以高负债满足资金需求，尽量维持收支平衡。在投资方面缩减对原有核心产品的投资，将资金投入到更具有价值的项目上，从而快速培育出新的核心竞争力，帮助企业渡过衰退危机。同时，在收益方面企业应采取全股利分配模式，以股利刺激股东，维持企业稳定。

四、结束语

综上可见，核心竞争力是企业制定财务战略的关键性因素，二者相辅相成。而不同阶段的核心竞争力需要配备不同的财务战略方针，企业在进行财务战略管理时应明确掌握企业当前核心竞争力的发展情况。合理调整企业的财务战略，提高企业财务战略管理效率，从而促进企业更好地应对环境变动。