医院成本中人力资源成本管控策略

汪丽颖

关键词：费用管控  降低成本  增加结余  提高效益

作为医院全成本核算重要组成部分的人力资源成本即人员费用，涉及人力资源管理、财务成本管理、绩效考核管理三项管理制度，不仅是国家医疗改革的关键、医院的主要成本项目，也是各个综合医院控制和考核的重要环节，更是广大医护人员关心和关注的焦点。

一、人力管理

（一）岗位配置原则

人力资源部的主要工作之一就是人力配置与管理，即构建医院定岗定编模型。在实际执行过程中要设置相关配置原则以保证医院人员配置的合理性，管理部门应执行四大配置原则：

1、按需设岗原则

因事设岗，按岗定人，杜绝因人或因人情设岗，防止人浮于事。

2、合理比例原则

医院各个部门之间，各职类、职系、职级之间，相互依赖和制约，建立合理的比例关系及管理层级。

3、优化结构原则

从医院整体布局采取各种措施促进人员结构整体优化，重视人才使用，使各类人才各尽其能、各展其才。

4、动态发展和统一调配原则

人力资源体系建立后要核编定岗，并保持相对稳定，因医疗学科建设的动态发展和部门之间人员流动产生的人力需求，应由人力资源管理部门经党政联席会议同意后统一调配、安排使用。

（二）岗位编制方法

岗位编制管理是人力资源的基础，由于组织结构不同，相应的岗位编制方法也不同，匹配的岗位测算模型更加不同。

1、临床科室岗位编制方法

临床科室依据医院“院-科-组”三级管理结构，设定“科-组”管理结构，建立“基于编制床位数配比模型”和“基于医护一体化配比模型”设立医生和护士编制，实现医护人员编制数的动态管理。

2、医技科室岗位编制方法

依据医技科室工作的实际特点，将各医技科室划分为诊断组、技术组，诊断组以工作量为依据、技术组以开机时间为依据，结合行业平均标准，建立配比模型，达到最优化岗位配置。

3、行政后勤岗位编制方法

行政、后勤职能部门处于医院管理的中心，是医院政策的制定者、执行者和监督者。人力资源管理部门应根据各部门工作性质采用岗位工作分析、流程设计分析、量化计算等方法对行政管理岗位编制进行测算，合理配置人员数量，确保医院各项工作职能高效率完成。

（三）定期进行医院人力资源配置分析，反馈人力资源的使用效果

为保证医院人员配置合理运行高效，人力资源管理部门应定期（每两年）对医院人力资源现状从配置情况、性别、年龄构成、学历构成、职称构成等方面进行分析，判断医院工作人员总数配置是否合理、年龄构成是否存在断层、从业人员学历水平是否逐年提高且达到行业平均水平、职称结构比例是否合理并符合医院人才队伍培养与建设需要。

以某市级公立医院为例，该单位卫计人员职称构成情况如下：

上表1卫生专业技术人员中，正高、副高、中级、初级、其他的结构比例为1：2.02：9：4.78：2.37。医师职称结构中，主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师的比例為1：1.69：3.04：1.54，副主任医师、中级主治医师较多呈“倒三角行”，推断医师年龄结构构成不合理，青年医师出现断层;而三级综合医院理想的医师职称结构比为1：2：4：7或1：3：5：7的“正三角形”，该院应及时调整，防止医院因年龄断层影响医院学科建设和发展。

二、财务控制

针对医院人力资源的配置，财务部门应对人员费用提出管理建议，协助人力资源部门做好人员费用管控。具体管控措施如下：

（一）人员替代

采取集中培训方式提高部分人员专业技能，降低人力资源成本开支层级，比如让护士分担一些简单的医生从事的小活、让护工承担一下护士没有专业要求的工作，由于工资层级降低可以减少部分人员经费支出，降低医院人力成本。

（二）合理编制、精兵减政

建议人力资源部门合理编制下适当合并部分工作岗位，减少人员数量，减少人员费用开支。

（三）控制行政管理和工勤人员数量

医院真正的生产力是临床医生，医生诊断开单使得医疗行为持续，产生医疗收入的流入，维持医院的发展。随着信息化管理技术的应用和普及，从全国范围来看行政管理人员占比正在不断下降，与全国规模大、信息化程度好的两家医院对比，市级公立医院在行政人员的人力资源管理上亟待加强，以2017年为例：

从表2可以看出市级公立医院的行政管理人员规模是省部级医院的3-4倍，直接增加了人员费用开支，所以控制管理人员数量十分重要。

（四）效率提升

医院虽有职系较多，却依然存在医疗、护理专业外其他专业化程度不高的特点。因此需把专业化程度不高的物业保洁管理、被服制作洗涤、车辆和设备维修保养、餐饮服务等非核心业务外包，可以减少一部分隐性成本，降低人员成本支出。

三、绩效考核

2019年1月《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》指出“2019年，在全国启动三级公立医院绩效考核工作，绩效考核指标体系、标准化支撑体系、国家和省级绩效考核信息系统初步建立，探索建立绩效考核结果运用机制。”文件指标体系中“持续发展”指标就是人力资源体系构建的体现，明确以定量形式考核人员结构中卫生技术人员职称结构、医护比等;考核人才队伍建设与教学科研能力。绩效考核制度中绩效薪酬分配只是绩效管理的一部分，但这部分却是广大医务人员重点关注，对医院发展和获取核心竞争优势具有不可替代的作用，应充分利用绩效分配原则进行人力资源配置调整。

（一）合理确定医务人员薪酬水平，形成以绩效为导向的医院文化，构建低成本高效率人员年龄结构及职称结构

从临床科室预算指标完成情况（工作量、均次费用、三四级手术例数、医疗质量、收支结余）考核并计发绩效薪酬，促使临床科室合理设置医师及护士人数，合理配置职称、职级结构，减少不必要的人员经费支出。

（二）合理拉开绩效薪酬收入差距，建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度

医生、护理、技术等人员因教育背景、成长周期、价值贡献的差异，在绩效薪酬中应分类考核，使用不同的绩效考核方法（如KPI、平衡记分卡、海氏职位分析法）确定薪酬，力争做到多劳多得、优绩优酬，合理拉开收入差距。

终上所述，人力管理部门同财务部门、绩效考核部门密切合作，从上述几个方面加以控制，基本上可以实现医院运营高效率下的人员经费最小化，用最少的人员费用产生最大的工作效率，构建起现代医院的人力资源管理模式。

参考文献

[1]《综合医院组织编制原则（试行草案）》（78）卫医字1689号.

[2]《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》国办发【2019】4号.