劳动力和人才管理

基础要点

1.与HR合作，开展规划、招聘、入职、学习和发展、绩效评估和继任计划等工作。

2.确保在合适的时间提供具备必要能力的合适人员。

3.管理方面包括：综合能力、操作技能、知识、态度。

解读

企业应为各类人员，特别是技术人员创造和提供广阔的个人发展前景与空间。因此，我们可以根据IT人员自身特点，将他们分为三大类：创新型，事务型和复合型。

1.对于创新型人员，可以安排系统设计，改进或编程等工作。

2.对于事务型人员，可以安排例行检查，操作实施等工作。

3.对于复合型人员，可以安排项目管理与跟进，用户沟通的工作。

可见，不同类型的人员适合不同的岗位，我们只有在组织与部门结构上进行合理安排、科学分工，才能让他们各司其职，并不断地在本岗位上锻炼其技术能力、协作能力和问题的处理能力。

实务

我们企业在IT团队的组织架构上，采取了一种扁平化的矩阵式结构，即：在各个区域（regional）配置一名IT经 理（direct line），以全面负责技术、项目管理和资源调配等工作；而各个分支机构（local）的行政经理（dot line）则管理所辖区域内IT人员的事务、考评、职业规划等人力管理工作。

这种“双人控制”的管理矩阵做到了在全面立体、公平公正的原则下，建立起了一支具有凝聚力、有战斗力、齐心协力的人才梯队。下面是我们对技术团队进行具体工作管理的四项探索与实践：

1.适当授权与合理管理相结合，使运维人员既感受到信任，又能够保证日常操作行为的合规。

2.通过技能的征集、知识库的添加、技术问题的公示/竞赛等方式，来激发各类技术人员的参与意识。在让他们施展才能的同时，塑造出了相互学习、取长补短的氛围。

3.通过在一定范围内通报或表扬IT技术人员的突出表现、或取得的集体荣誉，可使各类人才备受尊重和赏识，同时也能够形成和强化“榜样的力量”，从而产生"倍数效应"。

4.在团队中，及时发现那些工作上有抵触情绪，抱怨多、合作差，以及缺乏责任心的人员，并予以教育和纠正。同时也可果断地将屡教不改的人员清理出团队。

以上是14种通用管理实践。它们涵括了：企业整体的组织架构、战略方向、投资组合、以及人才布局；在日常运营过程中的内部关系、与供应商的外部关系、服务财务的把控、知识的积累、以及信息的安保；在常规项目推进过程中的风险管控、度量和报告；在出现组织变革时的各种持续改进。这些看似有些务虚，但实际上是从企业管理者的角度出发，大格局地对组织进行了宏观管理与实践。