浅析国有企业人力管理问题倡导高效人事管理机制

吕涛

【摘 要】美国经济学家舒尔茨曾经提出：财物投资如果增加4.5倍，利润会有3.5倍增幅;但是人力资源投资如果增加3.5倍，利润增幅可能达到17.5倍。因此，企业面对日趋激烈的竞争环境，人力资源管理将发挥巨大的作用。国有企业是我国经济的支柱，是国民收入的主要来源。伴随着知识经济的飞速发展和经济全球化的进程加快，国有企业面临着巨大的挑战，其人力资源管理方面，存在着用人制度不健全，缺乏有效的人才培养机制与评估体系等一系列问题。因此，构建高效的人力资源管理机制已经刻不容缓，深入持久的变革才能不断创造价值。

【关键词】激励机制;绩效管理;企业改革

企业能否在市场竞争中脱颖而出，维持核心竞争力十分重要。而人才队伍则是保持竞争力的源头，建立高效人力资源管理机制已在企业管理上达成共识。国有企业的工作人员队伍庞大，管理复杂，我认为其人事管理工作中有以下问题需要解决：

（一）缺乏有效的激励机制

一是，分配制度不合理。当前国有企业的分配制度仍然存在平均分配的现象，制度层面没有突破，约束机制没有完善。一方面员工薪酬没有随着公司业绩进行变动，在分配机制上没有拉开差距，没有体现出公平公正现象，都不利于调动企业员工的生产积极性;另一方面，员工薪酬与绩效评价缺乏明确关联性，使职工缺少积极主动的进取精神，削弱了工资收入的激励功能。

二是，缺乏科学、合理的绩效管理体系。在国有企业中，相当比例的员工工作积极性不高，人才的创造力得不到正向的刺激与激励，绩效管理体系不完善、不合理是该问题的主要原因。以评价打分为主的传统绩效管理手段较为单一，没有按照岗位职责与工作计划逐项评价，使绩效考评流于形式，无法与报酬、晋升等激励措施挂钩，起不到鞭策作用。

三是，缺乏对员工职业生涯规划管理。企业对员工的职业发展规划认识不足，岗位要求不清晰，晋升通道狭窄等问题，制约了员工的职业发展，导致员工不清楚自己的进取方向，缺乏学习动力，职工队伍素质难以提高。

（二）缺乏有效的人才培训机制

一是，培训形式单一，不够科学。我国现有国有企业人员培训方式较为单调，参加的培训课程零散化、单一化，按照授课、讨论、总结的顺序运作，培训形式的枯燥单调。实践、实操环节的缺失，导致忽视素质锻炼和能力提高的培训效果评估环节，造成企业资源浪费。

二是，没有重视培养核心人才。核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心，国有企业对核心人才的管理观念与用人机制相对落后：一方面，没有把核心人才的开发利用工作提到应有的高度加以重视;另一方面，对人才存在着重使用轻培养的现象，都不利于人才队伍素质的提高。

近几年，国有企业积极响应中央的有关政策，人事管理改革大刀阔斧的进行着，其影响面之广，改革幅度之深也是前所未见。对于上述几个问题，我认为国有企业应该通过不断深化管理体制改革，焕发新的活力：

（一）建立完善、有效的薪酬竞岗机制。

一是，完善的薪酬分配体系。

首先通过建立考核体系，使薪酬的分配与绩效管理、考核制度紧密联系，以考核结果作为分配依据，充分体现贡献差别，发挥薪酬的导向作用，形成竞争机制;坚持薪酬水平与公司效益紧密联系的原则，在新的薪酬制度下，员工既能够分享企业发展成果，又可以适当分担市场风险;以岗位评价作为薪酬分配依据，以岗定薪，根据岗位评价，合理拉开工资差距;薪酬制度改革与优化组织机构、合理定岗定编、明晰岗位职责、理顺操作流程、员工竞争上岗、健全考核制度等协同制定、有机衔接，逐步形成以岗定薪、岗变薪变、市场定位、绩效导向的良性运行机制。

二是，实行竞聘上岗的选拔机制。竞聘上岗，在激活国有企业人力资源方面，正越来越显示出其独特的优势作用。通过竞聘上岗，拓宽了选人用人的渠道，为一大批优秀人才的脱颖而出创造了条件，有效防止和克服选人用人上的不正之风。

（二）建立完善的绩效考核机制。

建立与健全完善的绩效评估体系是人力资源管理策略中最难建立、最难操作的。绩效管理是实现高效人力资源管理的前提之一，绩效考核可以为企业的各项人事决策提供客观依据，同时能加强组织的团队建设，提高管理效率。由于缺乏客观基础， 国有企业要改变以往凭经验、凭个人印象来判断员工业绩、能力及态度等的带有晕轮效应的做法，采用绩效管理提升企业管理水平。

首先，根据当月公司各部门的要求和期望，确定当月工作目标。由部门负责人制定考核内容，在量化考核指标的基础上，采用关键绩效考核、目标管理等方法，对不同层级的员工进行考核，同时要求各级负责人在职责范围内，对绩效全过程予以有效的指导，就突出的管理问题分析原因，逐步进行解决。

（三）建立科学、有效的培训制度

一是，要转变培训观念。企业要意识到，对员工的培训投入不是成本，而是进行人力资源投资，构建企业与员工双赢的局面。具体来看：首先，在集团发展战略充分分析的基础上，确定培训方向;其次，将不同职种、不同能力水平的员工进行分类，提出个性化培训方案，自下而上制定培训计划，明确培训渠道、师资力量、效果评估等节点要求;最后，逐步推进并重视培训效果評估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善培训体系。

二是，重视发展和核心人才。与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，为了留住用好核心人才从几个方面入手：一是要重视薪酬激励，建立竞争性的报酬体系，鼓励职业晋升。在人才激励方面，适当拉开有专长、有能力的核心人才与普通员工的收入差距，体现效率优先、多劳多得。二是营造与企业理念、价值观和企业精神相适应的企业文化，体现在关爱人、尊重人、重视员工的自我价值的实现。这就要求部门领导要从企业发展大局着眼，甘做引路人，勇当铺路石。企业要与人才队伍加强沟通，架起感情桥梁，凝结起感情纽带。

综上所述，国有企业人力资源管理存在的难题，既需要国家宏观政策的引导和支持，更需要企业实施行之有效的内部变革，只有解放思想、以人为本，采取先进的人力资源开发与管理方法，建立科学、理性的制度体系，建立规范的价值评价和分配体系，国有企业才能保持旺盛的生命力和强劲的竞争力，为祖国的伟大复兴贡献力量。

【参考文献】

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（2）邢传，沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].北京：中国发展出版社，2004

（3）冯虹：《现代企业人力资源管理》[M].经济管理出版社，2002

（4）刘黎贺，炳红.核心员工管理策略探讨[J].科技创业月刊，2006，第10期