设计院向国际工程公司的战略转型

周文

中图分类号：F407.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）10-141-02

摘 要 国内设计院长期以来基本都采取的是直线职能模式，进入新世纪后，很多设计企业紛纷都提出了向国际工程公司转型的战略思路，这种转变让设计院实现了“点”到“线”的价值链延伸，开始融入工程项目的全价值链，设计院向工程公司的转型不仅是实现企业持续发展作大作强的需求，更是与国际接轨的组织模式，更好的服务“一带一路”建设。

关键词 设计院 战略转型 国际工程公司 风险

随着工程建设行业的发展，工程总承包（EPC）模式在国内外市场中被广泛采用，而工程公司相比传统设计院，由于组织结构、项目管控体系、人员结构的不同，在工程总承包模式上具有较大优势。从国内外情况看，设计院向工程公司升级的战略转型是新形势下的必然选择。

一、新时代下设计院转型的必要性

（一）政策层面

我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。”这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。为进一步贯彻该项规定，2016年8月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。”随着国内政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，另一方面，国外工程的招投标也一直青睐总承包的模式，采用标准FIDIC银皮书合同，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司战略转型成为必然选择

（二）实践层面

以设计院为主导的工程总承包模式，可以充分发挥设计龙头的作用，通过设计优化最大限度地降低投资和节省工程成本，以期追求工程效益最大化。在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在新能源、石油化工、冶金等以装备为主的行业领域，领先的设计企业如均已逐步实现向国际工程公司转型，同时也收获了价值链延伸带来的红利。纵观世界，设计公司200强统计分析表明，国际上顶级设计企业往往也是工程公司，以设计带动总承包发展，用总承包促进设计进步，从而进入良性循环。

二、设计院战略转型的方向

（一）考虑市场和行业特点，寻找发展的一般规律

勘测设计市场总体规模和国家经济发展紧密相关，可以预计我国的勘测设计业务体量是在波动中整体上升的，但存在具体行业的发展不平衡性，比如，近年来国内电力和交通等市场比较火爆，这些行业的勘测设计企业经营情况自然也较好。

中国的勘测设计行业特点主要为行业比较封闭，未来的趋势是国家对行业实行综合资质管理，市场逐步放开，但是各勘测设计行业市场依然有比较多的限制，竞争也会越来越严峻。另外，人才是核心资源，勘测设计企业属于典型的知识密集型企业，故对经验和人的依赖程度很高。

（二）确定盈利模式和市场定位

盈利模式的选择和行业的价值链紧密相关。由于企业的发展路径与业务方向不尽相同，其盈利点和模式也有所差异，如表一，从实践来看，绝大多数规模以上的设计企业会不约而同的选择工程公司的模式。这其中，大部分设计院延伸已有传统优势，发展成为以设计、咨询为依托的工程公司，一部分规模较大的设计院则成为聚焦总承包的全方位工程公司，也有部分中小型设计院仍然选择定位于咨询设计公司。

设计行业的同质化竞争较为严重，自我的市场定位极其重要，如果一个资源和能力都不强的建筑设计院的战略定位为全方面的工程公司，可能并不是一个很好的选择。企业明确明确自己在一个或者几个细分市场进行重点竞争，有利于提高产品的性价比、增强自身的能力、取得客户的信任，从而增强自身的竞争力，保证细分市场的份额。为客户创造价值是企业战略的出发点，也是其战略的归宿。

三、企业转型过程中面临的风险

（一）产品质量风险

产品质量风险发生的概率和发生后产生的影响往往高于企业风险，这意味着该设计院对按质按量按时完成总承包项目信心不足，总承包项目难以获得业主的高满意度，而质量是企业的生命线，产品质量优良是企业开展总承包业务最根本的承诺。

（二）国际化经营风险

目前，国内很多设计院正积极开展国际业务，走向海外市场，而主要的业务类型基本为总承包业务，但由于设计院的项目管理经验不足、对国际合同认识和把握不到位、对项目所在国家的风险研究不足等等，导致在开展实际项目执行中出现各种“水土不服”。

（三）激励约束风险

当前众多设计院采用教育加放羊的方式对员工进行管理。这种管理方式的有效性是建立在员工自我觉悟和工作自觉性的基础上，这对于传统以“设计”为荣的员工比较合适，但是采用这种人才管理方式来管理总承包业务效果甚微。

（四）市场营销风险

如何做好总承包业务的市场营销、特别是海外业务的市场营销一直是各设计院的重大研究课题。目前的营销方式可分为全员经营和集中经营，前者可充分激发经营人员的积极性，但由于资源分散，容易导致市场信息分离，同一业主多次经营等问题；集中经营，能够发挥资源优势，但是经营的责任主要集中到企业领导层面，经营人员动力不足。

（五）合同管理风险

对于转型期的设计院来说，合同管理风险一般有三个方面。一是合同评审环节的风险，主要表现为效益风险和法律风险。二是诉讼管理风险，工程公司的诉讼情况比设计院多很多，而且案件复杂，而传统设计院由于缺乏市场博弈意识，重要过程性文件整理不善，诉讼经验缺乏，导致往往处于被动的局面。三是工程签证风险，项目管理的一项重要内容就是工程签证，工程签证直接影响到工程项目的结算效益，受制于传统只顾设计的思想，设计院往往在此块工作上缺乏战斗力。

四、几点措施与建议

（一）完善业务的过程体系，提升产品质量与安全

作为提供产品与服务满足市场需求的企业来说，提供质量优良的产品与服务是企业的基本功能。设计院向国际工程公司转型是一种生产方式的创新，这种创新需要设计院在传统优势的基础上，构建新的生产能力。在构建新的生产能力过程中，客户需求永远是第一位的，且重点在于生产流程的优化和资源整合能力的加强。

（二）逐步完善营销体系，提升营销与风险管理水平

市场营销，从本质上来说是一个从识别到满足客户需求的过程。所以设计院建立市场营销体系需要从客户入手，收集工程信息、识别需求、创造需求、交换价值，达到双赢。

（三）优化人才激励约束机制，增加企业凝集力和战斗力

现代竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争的关键在于建立适应人才发展的激励机制，当然，激励并不意味着不担责任，所以企业还需要建立相应的约束机制。转型期的设计院应该构建新的适合工程公司的人才激励约束机制、培育工程公司的企业文化观念，构建满足企业发展的核心人才资源优势。

五、结语

市场是推进企业发展最根本的动力，设计院向国际工程公司战略转型是必然趋势，过程中自然问题很多，风险不小，但设计院只要充分理解转型的重要性和紧迫性，通过打破固化的管理体系、加强人才队伍建设，明确自我市场定位、保持开放的心态走向国际化，就可逐步逐项完成业务升级，不断提升企业核心竞争力，实现企业规模和效益的同步提升。

参考文献：

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