国有建筑企业混合所有制改革要点探究

韦玉荣

摘要：国有企业在我国经济发展历程中，作出了重大历史性贡献，取得了明显成效。而在竞争日益激烈的市场竞争中，国有企业特别是作为营利性质的完全竞争领域国有建筑企业，如何在新兴产业中体现成为行业领域内的主力军和领跑者，就要求国有建筑企业必须敢于直面困难，破解瓶颈问题，推进国有建筑企业混合所有制改革。

关键词：国有建筑企业;混合所有制;改革

1 国有建筑企业混合所有制改革的重要意义

1.1实施混改是贯彻中央决策部署的重要举措。

党的十八届三中全会印发《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，阐明以“拥抱市场、提高国有资本运营效率、提升国有企业活力”为核心目标。自2015年中共中央、国务院印发实施《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发（2015） 22号）以来，国有企业实施的混合所有制改革就是为破解这一顽疾而采取的强有力措施，力求通过增值扩股等方式引入民营企业，把国有企业真正打造成为自负盈亏的市场经济主体，不断增强国有经济活力、控制力、影响力和抵御风险能力。国有企业混合所有制改革并不是简单的为“改”而“混”，所谓的“混合”，既要有“混”也要有“合”，“混”是资本构成多元化、投资主体多元化和股权结构多元化，“合”是治理体系合、战略方向合、管控模式合、激励机制合以及企业文化合，混合所有制改革的目的是通过引进第三方资本，进而引进新增投资方治理结构、管理模式，促进国企与民企相结合，优劣互补，为企业建立一个富有竞争力、创造力和创新力的现代治理体系，促进企业稳健发展。

1.2实施混改是破解国有建筑企业发展“瓶颈”的现实需要。

由于建筑行业和领域的特点及其局限性，国有建筑企业在发展过程中遇到诸多制约发展的问题，面临着较大的生存发展压力。从整体来看，普遍存在以下几方面的困难和问题。一是企业资产负债率高。还债压力较大，应收账款逐年增加，债务沉重，财务风险不断加大。二是竞争能力弱。很多国有建筑企业在承接任务时只讲求数量不重视质量。有的项目经营责权利不清，责任不落实，一些公司在自营项目上仍然沿用过去的经济责任承包或目标责任承包，经营模式跟不上市场发展要求，“大锅饭”“包盈不包亏”不同程度存在。三是项目利润低。有的项目没有做好投标决策分析，承接的条件过于苛刻，报价过低，或者让利过高，压缩了项目利润空间。此外，项目成本管控意识不强，没有相关的项目成本管理制度，未建立完善的标后预算制度，导致项目成本管控缺失。四是人员素质低。部分分公司、项目部班子成员中都不同程度地存在责任心不强、履职不到位、管理失控的问题。此外，机关人员和项目人员比例失调，管理层级多，决策流程长。实施混合所有制改革，可以有效解决遇到的困难和问题，推进企业持续健康发展。

1.3实施混改是激发企业活力实现高质量发展的现实需要。

国有建筑企业作为营利性质的完全竞争领域国有企业，市场竞争异常激烈，但在现行管理体制机制下，大多数国有建筑企业市场化机制程度不高、发展动力活力不足，这与建筑行业充分竞争市场不相适应，矛盾日益突出。实施混改，可以转换管理体制机制，促进企业真正成为市场主体，建立现代企业制度。从治理上看，混改后形成了多元股东结构，可以通过董事會治理改变企业过度管控带来的弊端，为公司编织市场化边界。从机制上看，通过授权经营、市场化管理体系，推进职工与企业同命运、共发展，增强主人翁意识，激发发展动力活力，拓展市场发展空间，增强市场竞争力。

2 国有建筑企业混合所有制改革的基本原则

2.1坚持正确方向。

“全民战疫” 的胜利，突出体现了国有企业的顶梁柱、主力军作用。贯彻执行中央关于深化国有企业改革的方针政策和工作要求，坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能、有利于企业做优做强做大的方针，防止国有资产流失，这一方向不能动摇。

2.2坚持发展稳定。

要坚持从实际出发，因地施策、因企施策，成熟一个推进一个，避免盲目推进，一拥而上。特别是涉及员工持股计划，更要试点先行，在取得经验基础上稳妥推进。此外，要妥善处理改革重组过程中所涉及的企业职工合法权益和历史遗留问题，切实维护职工合法权益，保持职工队伍稳定。

2.3坚持依法依规。

明确交易规则和规范混改交易流程，严格按照国有资产处置程序，科学评估国有资产的价值，依法依规进行清产核资、财务审计、资产评估、产权交易，切实做到规则公开，过程公开，结果公开，强化交易主体和交易过程监管，防止暗箱操作、低价贱卖，保护国有资产。

2.4坚持党的领导。

在我国中国共产党领导的多党合作和政治协商制度这一基本政治制度下，国有企业无论治理结构怎么变、管理模式怎么变，其最终目的还是为了在现有的制度下发展壮大国有企业，更好的巩固和维护现有制度。在混改过程中坚持发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，归结到一点，就是把方向、管大局、保落实。

3 国有建筑企业混合所有制改革的主要措施

3.1战略上的变革

企业的战略主要是根据企业的外部环境和内部管理来设定符合企业自身条件的发展目标。在竞争日益激烈的市场竞争中，国有企业特别是作为营利性质的完全竞争领域国有建筑企业，如何在新兴产业中体现出国字头的前瞻性、竞争性和战略性，就必须明确国有企业自身的战略定位，就必须敢于打破保护壁垒，破解瓶颈性问题，通过增资扩股、业务扶持、剥离整合等手段，引进符合国有企业战略发展需求的在完全市场竞争中获得稳步发展的第三方资本，引入第三方资本企业先进体制和灵活机制，吸取第三方资本企业改革变革经验。

3.2治理上的变革

推进混合所有制改革就要同步完善法人治理结构。按照现代企业制度，建立健全定位清晰、权责对等、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。严格按照《公司法》等法律法规设置股东会、董事会、监事会、经营管理层，科学设置企业内部结构。国有建筑企业所属的国资委按照股权关系通过股东会、委派的董事、监事参与公司治理，不直接干预企业正常经营活动。

3.2.1股东会。由公司全体股东组成，股东会根据出资比例行使表决权。根据《公司法》，在《公司章程》中规定，修改公司章程，增减注册资本，合并、分立、解散或者变更公司形式，以及变更公司注册地等重大事项，需经全体股东通过。

3.2.2董事会。董事会是公司内部治理结构的核心，可探索实行公司实行董事长负责制，董事长为公司法定代表人。董事会决议按人数进行表决。同时，根据《公司法》规定，在《公司章程》中明确董事会的职权范围和议事规则。

3.2.3监事会。监事会是公司内部专职监督机构，对出资人负责，向出资人报告工作。监事以出资人代表的身份行使监督权，监事行使监督权具有独立性和平等性。

3.2.4经营管理层。公司经营管理层是董事会决策的执行者，负责组织公司的生产经营和管理活动等，公司总经理、副总经理、财务总监等经营管理层成员和董事会秘书等高级管理人员由董事会决定聘任或解聘。

3.3管理上的变革

3.3.1建立董事长负责制。实行董事长负责制，董事长对企业的经营、管理、发展负总责。对未能完成本公司年度经营指标的负主要责任，对因决策失误而导致公司资产大量损失或流失的负主要责任，对董事会会议、领导班子会会议作出的违纪违法决定，而董事长本人未作反对的，负主要责任，并承担公司章程规定的相应法律责任。

3.3.2建立市场化经营机制。以混改为契机， 进一步推进企业机制变革，建立现代企业制度，使企业的运行、决策、用人、薪酬、激励、约束等充分市场化，按市场化原则规范公司运营，使决策机制更灵活、市场化导向更清晰、经营效率更高，推动企业真正成为现代市场经济主体。同时，实行管理层和核心员工岗位股权制度，并建立股权进退机制，激发企业发展活力动力。

3.3.3建立职业经理人制度。以“市场化，高薪酬，高强压，高流动，高素质”为特点建立职业经理人制度，将出资方任命的出资人代表和市场化选聘的职业经理人区分开来，通过董事会来选聘考核薪酬，通过职业经理人实现管理人员的能上能下、员工的能进能出、岗位收入的能增能减，实现有效激励。