内部承包责任制在国有建筑施工企业的探索应用

王兴周

(中铁十八局集团有限公司 天津 300222)

1 工程项目内部承包责任制内涵

(1)项目内部承包责任制是明确公司与项目之间经济责任的管理模式，以项目上交承包费为主要考核依据，公司负责项目经济效益的核定和指导、监督、协调、服务工作，项目部全权负责工程组织实施，对工期、安全、质量、环保、成本、信誉、效益、绩效考核与分配等工作全面承包[1]。

(2)项目内部承包责任制是对项目管理模式和分配机制的改革[2]，项目部在完成上交公司规定的承包费之后，对超额利润部分进行自主分配。 同时，赋予项目更灵活的管理自主权，项目部“责权利”更加匹配。

(3)项目内部承包责任制集中体现为项目管理创效责任的层层传递。 项目部与公司签订承包合同和绩效合约，项目内部则按照承包合同和绩效合约，将责任指标层层分解到项目班子成员、科室主管、职工和工区负责人等，走以人力资本为依托的人本型经济发展之路[3]，形成人人与管理创效捆绑、人人对管理创效负责、项目部按贡献大小考核兑现职工绩效薪酬的责任体系。

2 实施工程项目内部承包责任制背景意义

2.1 推行内部承包责任制，是落实国资国企改革的重要实践

党的十九大以来，国资国企改革再出发、再提速，各地纷纷出台国资国企改革方案。 2019 年，400多家央企子企业和地方国有骨干企业实施国企改革“双百行动”。 习近平总书记在2018 年6 月13 日调研考察山东万华集团时更是强调指出，“谁说国企搞不好? 要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”国有企业要实现做强做优做大的发展目标，就必须贯彻落实党中央决策部署、顺应国资国企改革大势，在管理模式和机制等方面趟出新路、矢志改革，解决好企业发展深层次问题，不断提高治企能力和管企效率[4]。

2.2 推行内部承包责任制，是应对激烈市场竞争的重要举措

近几年来，建筑行业成本攀升、监管严格，对原本已竞争激烈、微利经营的建筑企业带来了巨大压力，迫使建筑企业加快转型升级。 行业内标杆企业通过试行内部承包和模拟股份制，实现了管理提升和效益增长。 这些成功实践表明，企业之所以发展壮大，根本在于坚定不移地推进改革创新；改革创新并不可怕，不改革创新才会“后怕”；企业今后要实现新的更大发展，改革创新是不可或缺的原动力。 推行内部承包责任制，就是弘扬改革创新精神，向创新要动力、向改革要活力，破除机制障碍，增强管理效能。

2.3 推行内部承包责任制，是实现企业高质量发展的重要途径

施工项目管理水平的优劣不仅决定着项目本身的效益，而且直接影响着施工企业的总体效益[5]。 一段时间以来，建筑施工企业普遍存在产高利低的突出问题，成为制约企业高质量发展的短板。 究其根源，就在于原本应是企业基石的工程项目，由于管理不够规范、成本管控不严、创效水平不高，造成部分项目没有获得预期效益、应有收益。推行内部承包责任制，就是要从根本上通过调整分配机制，促进管理方式转变，使项目管理团队、职工个人的“权责利”紧密捆绑，从而目标同向、齐心协力把管理做实、把效益做大，为企业高质量发展打下坚实基础。

2.4 推行内部承包责任制，是广大职工干事创业的重要机遇

企业为了提高员工积极性，普遍采用将企业利益与员工利益捆绑在一起，使员工与企业休戚与共[6]。 近几年来，企业通过深化劳动、人事、分配三项制度改革，不断激发了企业发展的内生动力。 但仍然存在考核激励机制不灵活，职工收入不能完全与市场接轨，吃“大锅饭”现象。 推行内部承包责任制，就是要顺应市场要求和职工呼声，为广大职工搭建增收出彩的平台。 实行项目管理团队与职工“双向选择”，推动更多优秀人才脱颖而出，只要努力干、干得好、有能力、有业绩、有贡献的职工，薪酬收入将明显提高[7]。

3 准确把握工程项目内部承包责任制实施重点

3.1 以健全机制为基础

推行内部承包是一项系统工程，一方面，应该健全工作机制，形成自上而下齐抓共推的合力。 具体讲，公司层面需要“管总”，做好顶层设计、政策把关、简政放权、督导推动等工作，修订有关配套制度，该放权的放开，该统管的管住，使基层放开手脚、大胆承包。 从“下”而言，项目层面需要“落实”，履行承包合约，全权负责工程的组织实施，对工期、质量、安全、环保、成本、盈利分配等工作全面承包[8]。 职工层面需要“共创”，以经济责任指标和岗位绩效考核为依据，履行工作职责，提高工作质量，确保企业收益，增加职工薪酬。 另一方面，应该健全运行机制，从管理理念、制度设计、组织设置、市场开拓、项目运行等方面，建立起服务、支撑的体制机制，推动内部承包更有成效地开展。

3.2 以提质创效为目标

推进内部承包，目的是调动基层和广大职工的积极性、主动性、创造性，压实管理责任，提升管理效能，提高企业发展质量和效益。 实施内部承包责任制，必须科学合理设定经济责任指标，作为前提和红线，确保国有资产保值增值、企业生存发展需要，形成管理创效的倒逼机制，倒逼承包团队通过加强整体策划、优化施工方案、高效配置资源、加大二次经营力度、深化降本增效等途径，确保项目整体收益实现甚至超过责任指标。

3.3 以精细管理为保障

内部承包与精细管理[9]是相辅相成、互为促进的关系，内部承包推动精细管理落地，精细管理支撑内部承包实现预期目标。 一是坚持精揽优揽项目，提高成本测算和投标报价水平，坚决不承揽标前亏损项目，打好内部承包基础。 二是以标准化管理为抓手，规范项目管理体系和现场施工，严格执行施组方案、技术标准，加强过程控制，实现闭环管理。 三是时刻对标承包合同，高度重视安全质量、二次经营、工序衔接、责任成本、物资设备管理、劳务队伍管控等关键环节和重点工作。 四是加大企业总部“放管服”力度，一方面，赋予工程项目部在人员聘用、队伍选择、物资设备采购、薪资分配方面更多的自主权；另一方面，放出活力、管住关键、服务到位，充分发挥机关协调、监管、指导、服务的职能，坚决防止出现以牺牲安全质量、损害企业和职工利益，来做大经济指标的情况。五是加大新材料、新技术、新工艺的引进力度，促进“五小”成果转化，推动项目降本增效。

3.4 以绩效考核为导向

树立“以效益论英雄、凭业绩定收入”的理念，发挥绩效考核[10]的“指挥棒”作用。 一是指标与责任对等。 承包团队分解经济责任承包合同，内部层层签订经济责任状，明确责任范围、责任指标、权责利等内容，让每名干部职工清楚自身职责和工作要求，实现“人人扛责任”。 二是考核与绩效挂钩[11]。承包团队从提高绩效工资在职工薪酬中的比重的角度出发，结合实际制定绩效考核体系，在发放指导意见规定范围内月度工资的基础上，让职工收入与实现利润真正挂钩，多劳多得、多创多收，实现“人人被考核”。 三是收入与贡献匹配。 薪酬分配向高效率和贡献大的职工倾斜，能力强、管理创效贡献大、考核评价结果好的职工收入就高，反之则低，实现“人人有奖惩”。

3.5 以职工群众为依靠

内部承包与广大干部职工的切身利益息息相关[12]，只有广大干部职工积极支持、切实受益，内部承包才能顺利推进。 一是坚持以人民为中心的发展思想，即通过内部承包让想干事能干事的人得到更多红利，维护好职工的根本利益。 二是加强思想政治工作，做好意见解读宣贯，号召职工与企业同呼吸、共命运，引导职工群众放下担忧、消除疑虑，强化“企兴我荣、企衰我辱”的责任意识，正确看待个人与企业、当前与长远的关系，大力支持、积极参与内部承包。 三是发挥职工首创精神，从“要我干”转变为“我要干”，将自主管理的触角延伸到施工组织、成本控制、日常管理等各个环节，推动全员降成本、创效益，实现职工与企业共创共赢。

3.6 以从严治党为保证

在内部承包模式下，工程项目的性质没有改变，所有者仍是企业，是国有资产的重要组成部分；项目管理的内容没有改变，承包团队既要完成生产经营任务，兑现承包合同，也要履行好党建工作责任。 一是合理设置党的组织、开展党的工作，探索建立党组织参与项目决策的议事规则，用好财务检查、审计监督、党委巡察等方式，确保内部承包依法合规开展，杜绝出现国有资产流失、损害企业和职工利益的行为。 二是落实党建工作基本制度和基本要求，严肃“三会一课”等党的组织生活，强化基层党组织的政治功能和组织力，让党的“末梢神经”更加灵敏、更有活力。 三是深入开展党员责任区、党员示范岗、党员突击队、企地联建共建等活动，引导党员争当生产经营的能手、创新创业的模范、提高效益的标兵、服务群众的先锋，带领广大职工群众高质量兑现承包合同。 四是建立职工监督公示制度，让职工对项目生产经营重大事项享有知情权、参与建议权并行使监督权；加强职工民主管理，维护合法权益，凝心聚力地推动内部承包落地见效。

4 结束语

实施内部承包责任制，最主要的目的就是激活国有建筑施工企业管理机制，激发工程项目管理团队积极性和贡献力。 在保证国有资产保值增值、企业实现基本利润的前提下，锁定经济责任目标，给项目管理团队充分放权，形成管理倒逼机制，管理团队按创效水平和员工贡献大小，实行超额利润分配，最终实现企业增效、员工增收。