走深入实 数字化转型六大趋势洞察

数字经济的发展已经进入快车道，全球数字经济2018—2022年的年复合增长率将达到36%。到2022年，全球数字化GDP将达到46万亿美元，占经济总量的46%。数字化转型是数字经济的核心驱动力，2019—2021年，全球数字化转型方面的直接投资将达到5.5万亿美元。数字化转型2.0时代来临。而数字化转型2.0具有三大特征：一是转型速度会越来越快，二是规模会越来越大，三是创新要求越来越强。因此，在数字化转型2.0时代，快速实现规模化创新是核心要务。

数字化还未渗透和覆盖哪些领域？答案是几乎没有。如今，对于千行百业的数字化转型来讲，想的不再是要不要转型，而是未来怎样拓宽这一空间。在这一进程中，虽然不同行业因行业属性、发展现状、IT基础等方面的不同，会带来具体诉求的差异化，但是通过近一年的采访和观察，《中国信息化周报》认为，个性化当中仍然蕴含着共性需求。

推动数据由资源向要素转化

2020年，数字化转型仍然是行业热词，国家信息化专家咨询委员会委员高新民在一次公开演讲中表示，“十四五”信息化发展的主线是“数字化转型”。“数字化转型”虽然已经提出多年，但是实际上“数字化转型”还处于起步阶段。进入新时期，“数字化转型”要抓住数据驱动核心的要素，而且这个数据要素除了数据以外，还包括连接、算法以及分析，把这三个方面加起来，就是数据要素，要抓住这个核心要素来推动信息化。

现在对于“数据资产”这一理念，行业内早已形成共识。不过数据价值要想真正变现，不能长时间待在数据中心当中，让其“无所事事”，而是应该让其流动起来。也就是说，数据的真正价值蕴含在数据采集、存储、分析、处理以及反馈的全生命周期的管理当中。在这一过程中，数据驱动让企业能够利用海量、多维度的数据建立起更加全面的评估体系，或创造直接的业务创新增长，或通过不断优化低效、问题环节提升运营效率，是企业在市场竞争中保持可持续发展的重要手段。

对此，雪莲羊绒信息管理部经理程厚龙表示，企业竞争的本质就是资源配置效率的竞争，服装企业的数字化还是围绕这个本质来进行，以数据自动流动化解复杂系统的不确定性，优化企业资源的配置效率。从另一个角度来讲，数字化转型的关键不在于企业获取数据量的大小和多少，也不在于为数字化升级而升级，也不在于被少数互联网巨头“牵鼻子”走，而是在于企业是不是合乎业务价值和效益去投入和利用海量数据。具体来说数字化还是紧密的围绕着“人货场”三个服装零售企业核心要素所带来的业务价值展开，依据丰富的数据来源和处理能力，以实体门店、电子商务、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销、供应链等数据的共融互通，达到企业全链路数字化的目的，进而实现智能决策赋能各种业务场景最终给消费者和品牌商带来最大的体验和业务价值。未来平台效应的重要性日趋凸显

目前，根据自身业务的需要，混合云平台及数据中台的搭建正日益成为重要的行业趋势。所谓“混合云平台”首先要在不同的异構环境当中，能够实现互通互联，包括公有云、私有云，以及传统的数据中心等IT基础架构。更重要的是，实现了所有基础设施的互通互联后，还要能够实现数据分享、管理和数据的安全与保护，最后为企业用户提供一个统一的运维管理平台。而数据中台作为连接业务前台和数据后台的桥梁，具有统一数据服务接口，可以灵活、随意组合数据接口，降低数据模型重复建设，提高数据模型复用率，提升运营效率的优势，从而弥补数据开发和应用开发之间，由于开发速度不匹配，出现的响应力跟不上的问题，其核心思想仍然是数据共享。

整体来讲，无论是混合云平台，还是数据中台的搭建，数据都是非常重要的组成部分，对内部可以产生洞察，对外部数据可以产生行动。在这个过程当中，如何把业务系统集成起来变成服务，同时把平台服务API化，用于支持创新，就成为企业尤为关注的问题。

举例来讲，天津滨海农商行通过数据中台的建设，透过客户画像、客户标签、智能推荐、客群圈选等营销API和反欺诈、反洗钱、信用风控、行为风控等风控API接口的自由组合，减少数据模型重复建设，提高数据模型复用率，打破数据孤岛，实现“业务流程标准化、业务过程无纸化、营销主动化、风控自动化”。

对此，“协同运营中台可以很轻松地实现和管理软件的衔接，这一点非常重要，当中台成为一个前后台的连接器的时候，我们的大数据分析能力明显地增强，以前根本做不到，因为所有数据都散在各个系统里，且互相不兼容。” 天味食品信息总监兼审计监察部经理付晓岚这样说道。

从RPA到AI自动化平台的转变

机器人过程自动化并不是新事物，并且被广泛认为是AI技术上悬念最少的成果，但是在记者最近参加的会议以及采访活动上，它都是一个非常热门的话题。

从技术实现上来讲，“RPA”的应用，实现了某个流程节点上的觉醒，降低了以往重复性、复杂性工作所带来的繁重任务量。以财务共享中心的应用为例，以前发票单独校验这一单个节点的工作就需要11个人来完成，现在仅仅需要1.5个人，而节省下来的人工可以完成更多其他业务。

然而，对于一家跨多行业，拥有数百家下属公司的集团企业来讲，仅仅实现诸多单个节点的自动化，似乎并不能应对复杂场景下的业务需求。以新奥集团为例，其多领域、多场景的广泛覆盖以及来自集团内部数百个业务系统，每天数十T数据量的管理需求，在使其成为AI场景优质孵化场所的同时，也要求新奥集团在应用 RPA的基础之上，通过融入更多、更强大的人工智能技术，构建契合自身业务发展的AI自动化平台，从而实现从单个节点的自动化到整体业务流程自动化的转变。

AR和VR技术为数字化转型提供了更大的可能性

例如，宜家创建了一个移动应用程序，该应用程序允许其用户甚至不用去商店就可以找到合适的家具。您可以将相机对准要看的家具，该应用程序将为您显示适合的选择，甚至提供一些建议。

另外，在记者最近参加的一场采访活动中，为了解决疫情期间数据中心的运维问题，中企通信联合香港应用科技研究院共同发布了数据中心“AR千里眼”远程运维服务。将AR技术迁移到数据中心的远程运维场景中，客户可以足不出户，在自己的家中或者办公室里，透过AR技术，如临实境地进入到数据中心内部。在数据中心里的工程师，戴上AR智能眼镜，就可以替代客户的眼睛，替代客户在现场进行精细化操作。

总体来看，由于技术进入的成本降低以及部署效益的增强，AR/VR在商用领域的支出规模将不断增长，企业也从技术应用的概念阶段过渡到项目落地并产生商业效益。同时，在技术的部署方面，头显设备在应用场景中的采纳率最高。而在消费者领域，游戏和娱乐用途的头显设备也将继续保持增长态势。而技术的不断普及也为数字化转型提供了更多的选择性和可能性。

远程工作正在成为新常态

受新冠肺炎疫情的影响，远程工作正在成为新常态。这里提到的是“工作”而不是“办公”，因为在记者看来，“工作”和“办公”还是有所区别的。今天可能很多企业都在做远程办公的工作，但是我们谈到远程办公的时候更多的是协同方面的，包括会议、沟通，以及组织架构方面的工作。记者认为随着疫情的结束，大家回到办公室，这个需求是会降低的，就不再需要做远程的协同，或者说需求没有那么的强烈。但是，远程工作涉及的更多的是和用户业务系统有关的东西，这应该会成为后疫情时代一个重要的新常态。

就像记者采访的一位企业代表举例所说的那样，他们在疫情期间帮助一个国内头部的互联网电商企业在5天里面布置了1万多个坐席的呼叫中心，能让呼叫中心的人可以不用聚集在一个地方，即使在不同的办公场所，甚至在家里也一样进入它的呼叫中心系统，进入它的进销存，进入客户的数据库，来完成不间断的服务。采取这样的方法以后，会为整个呼叫中心的灵活度以及提高效率带来极大的好处。所以，从这个方面上讲，他们认为远程工作会是一個新常态，但随着人们回到办公室、回到一个具体办公的地方，简单协同的远程办公频次是会有所降低的。

从技术使能到外部赋能

数字化转型的正确打开方式

关于数字化转型的具体实践方式可能“一千个人眼中有一千个哈姆雷特。”很难找到一个放之四海而皆准的实践路径。不过，在之前的采访中，东风汽车有限公司装备公司IS规划首席师方明强提到了一种从经营管理的数字化再到生产过程数字化的转型路径。他表示：“数字化转型分先后两个方面，先是经营管理的数字化转型，然后才是工业现场的数字化转型。如果不首先建立信息化平台，到生产现场就不能有效形成管理可视化和问题显性化。”

在记者看来，对于传统制造行业来讲，这应该是一条正确且高效的转型路径。通过深入交流，记者发现，东风装备在数字装备项目的推进过程中，不仅会采用ERP、MES、EAM等市场上先进的IT系统，还会基于自身的工业生产环境和痛点需求，自主研发和生产质量管控系统、在线综合测量仪、电子塞规和卡规等自动化的设备和系统。

因此，在不断进行内部技术使能的基础上，东风装备具备了外部赋能的关键能力。在方明强看来，行业的发展，一定先是技术使能，然后才能进行外部赋能，二者之间不能替换，也不能颠倒。

由此来看，从技术使能到外部赋能的转变，应该可以成为未来企业数字化转型及价值变现的重要方向。除了东风装备之外，在采访中记者还发现，作为中国新型塑料管道研发生产与推广应用的领先企业，日丰企业集团通过多年的行业实践，以独特视角看到了中国智慧城市建设的巨大机遇，希望以智慧管网为入口，深度参与智慧城市建设，探索智慧城市全新商机，并形成与其他管网厂商的差异化竞争优势。

事实上，这也是一种从技术使能到外部赋能典型案例。在日丰企业集团IT总监尹浪看来，通过智慧管网初期的项目建设，日丰通过数据传感器进行数据收集，漏水检测模型的准确率达到95%以上。

通过采用边缘计算、分布式计算等方式，实现了海量数据的实时分析，大幅减少了去中心化节点的负担，也极大减少了人工检测和后期管道维护的成本，对日丰未来在智慧管网以及智慧城市等方面的深化布局奠定了坚实的基础。

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随着数字化转型成为全球企业共识，数字化的真正内涵与实现路径便一直处于探索中。记者曾访谈过多家企业的CIO，并探讨总结过企业的数字化转型的实践路径，发现各企业的路径选择一般有两种：

一是技术推动型，企业优先通过云、物、大、智等数字化技术部署，消除数据、系统孤立，实现业务的跨越式改进。

二是业务推动型，企业对自身业务痛点与需求更为清楚，只需通过技术对业务实现支撑即可。这种方式一般适用于局部性的效益改善。

在记者看来，数字化转型的最终目的是改变传统的商业模式，这不是一朝一夕就能完成的，因而企业需要分阶段逐步完成企业的数字化。具体可以划分为三个阶段：

第一，探索尝试阶段，这一时期，企业已经具备一定的数字化尝试经验，并尝试开展了一些数字化项目建设;

第二，局部改造阶段，如可以先在管理体系、运作流程或者营销模式等领域率先进行数字化改造，从而达成降本增效的效果;

第三，就是模式创新，将数字化的理念与技术融入到产品中，进实现业务模式的重构。

采访中，在谈到数字化转型和智能制造的建议时，方明强着重提到了“整体规划，统筹设计，试点先行，分布实施”。在具体实施过程中，一定要在规划上做加法，就是要覆盖更多的难点痛点、业务场景及业务管理的应用状态。而实施上要做减法，就是首先要实现全业务流程的打通，然后再追求业务财务的一体化。