浅析全面预算管理在房地产项目管理中的优化与推进

梁敏思

摘要：在经过近三十年的快速发展后，房地产行业已从暴利时代转入平稳发展时期。面对越来越恶劣的生存环境，作为高资本高风险的行业，房地产企业如何从传统的财务预算管理转型提升为全面预算管理模式越来越受重视。文章在分析房地产项目管理中应用全面预算管理的重要性基础上，分析了房地产行业全面预算管理模式的选择，探讨了当前房地产行业全面预算管理存在的问题，并针对性地提出了房地产行业全面预算管理的改善与推进措施，以期提高房地产企业的全面预算管理水平，促进企业长期可持续发展。

关键词：预算管理;全面预算;房地产企业;房地产项目管理

一、引言

近年来，房地产市场日趋饱和，国家对房地产行业的调控也没放松，如限购限价限贷政策的出台，以及对房地产税的加紧立法等。房地产行业在经过近三十年的发展后，已从暴利时代开始进入了平稳发展时期。近期，一些大型的房地产企业更是开始去地产化性质，逐步转型为多元化产业的发展模式。因此，在面对如此恶劣的生存环境，作为高资本高风险的行业，更加精细化的财务预算管理在房地产企业的管理中显得越来越重要。尤其在开发周期较长的房地产项目的运营管理中，如何从传统的财务预算管理转型提升为全面预算管理模式越来越受重视。行之有效的全面预算管理对企业的发展预测，战略决策、运营管理、评价考核提供了有力的数据支持及决策依据，关系着公司的生存与发展。

二、房地产行业全面预算管理模式的选择

（一）全面预算管理的模式对比

1.以销售为核心的预算模式，体现以销定产，以收入作为主要考核指标。其优点是以销定产，安排有序，不会出现资金的积压，不过也可能会出现过度营销，以及容易对成本重视不够。

2.以利润为核心的预算模式，是对收入预算和成本预算反复试算平衡以达到目标利润，以利润为主要考核指标。其优点是有利于提高利润，改善管理，降低成本，但是也可能引发短期行为，或者引起过高风险和制造虚假利润。

3.以成本为核心的预算模式，是以降低成本为主要的考核目标，以收入和利润作为辅助指标。其优点是有利于降低成本从而增加利润，并提高企业整体的竞争力。不过往往可能会忽视新产品的开发，或者降低产品的质量或品质。

4.以现金流为核心的预算模式，是以净现值和IRR为考核重点，关注现金的收支平衡，并以收入和利润作为辅助指标。其优点是量入为出，有利于防范财务风险，并可追求企业高速发展。但是过于保守，可能错失发展机会。

（二）房地产行业全面预算模式的选择

房地产行业项目开发的特点：开发周期长，大多数为跨年度项目，至少2～4年，而且受到外部因素的影响较大;开发投资额巨大，一般都需要动用上亿，甚至几十亿的资金，开发成本大;销售和信贷受国家政策和金融市场的影响明显，销售情况与售价的波动幅度大，企业把控难度大。房地产销售的会计收入确认时间一般滞后于销售签约及现金回笼时间。

针对房地产开发项目的以上特点，对上述5种预算模式进行甄选。由于房地产销售的会计收入确认时间一般滞后于销售签约及现金回笼时间，而且不确定因素较多，所以一般不会采取以销售为核心的预算模式。另外，房地产开发和销售周期长，利润很难在开发销售的当期反映出来，会计利润表与当期经营数据往往不同步，所以实行以利润为核心的预算模式也存在一定的难度。

近年来，一些传统的房企结合行业的特点，在全面预算管理方面进行了广泛地探索和实践，逐步形成了“以项目成本控制为核心，现金流量控制为重点”，具有房地产行业特色的全面预算模式。其主要特点是以开发项目成本为核心，建立目标成本管理，预算编制以成本费用为起点，预算控制以成本费用控制为主轴，预算考评以成本费用为主要考评指标，并运用现金流预算控制项目开发的投资额及现金支出的全面预算管理模式。一些大型的房企结合过往的开发经验，引入目标成本与目标利润指标的预测及绩效考核，进一步完善自身的预算模式，最终形成全方位、多方面、综合的全面预算管理模式。

三、当前房地产行业全面预算管理存在的问题

（一）没有目标和方向

房地产企业的特殊性决定了战略的重要性，将战略管理引入到全面预算中可以起到關键的作用。如果没有统一的战略或者没有重视对战略的下达，会使得预算的制定变得没有目标和方向。这时候投资管理部门应该做好制定战略，传达战略，使预算相关部门的人员明确和理解战略，围绕战略制定目标，并围绕目标编制预算。

（二）部门间缺乏沟通

全面预算的应用需要联动设计、技术、工程、营销、成本、财务等多个部门人员来参与。相关部门的人员不能只关心自己专业线上的表单数据，还应该多同参与预算的其他部门进行沟通，交流、讨论困难点并达成共识。笔者认为在房地产项目的管理模式中，应该多使用事业部（项目部）的组织架构模式，这样才能更好地调用相关职能部门人员参与的积极性，减少部门间由于沟通等原因造成的内耗。

（三）执行力度弱

企业需要相关的预算制度来保证预算编制的可行性与可实施性。不能在预算编制完成后就置之不理，或者在没能完成相应指标时以各种借口来推卸责任。需要有明确的奖罚机制来明确责任并保证预算的准确性和推进其有效实施。卓有成效的全面预算管理需要能调动各职能部门的能动性和协同作用。

（四）预算数据准确度需提高

由于涉及到考核与评价，下级部门人员可能会给自身相关的指标设置比较宽松的标准，而上级部门就会在其基础上加码提高标准，这时可以采取“各报基数算术平均，少报罚五多报不奖，超额奖七”的联合基数法来确定标准。

超额奖励基数公式如下：J=WX+（1-W）*S

J：超额奖励基数，W：被奖励人权数，X：下级自报数，S：上级要求数（一般可以设为下级自报数的80%）

实际操作中不一定要罚五奖七，但要注意：超额奖励系数>少报系数>超额奖励系数*被奖励人权数

举例：如该项目可实现利润为80万元，上级要求为60万，上级和下级的权重数均为0.5。

因此，自报数与实际相符时，奖金最高。这种模式能更好地提高预算数据的准确性。

四、房地产行业全面预算管理的优化与推进措施

（一）提高对财务预算专员的要求

财务预算专员一方面应该转变传统的固有思维，从账房先生向战略决策者转型，要有大局意识，沟通意识，管理意识和前瞻意识，站在经营管理者的角度想问题，向企业的核心职能靠拢;另一方面，财务预算专员还要培养较强的职业素质和学习能力，除了具备扎实的财务管理知识外，还需要主动学习和掌握预算管理体系中各业务模块的专业知识，多思考数据背后反映的真实情况;最后，财务预算专员需要积极主导预算的编制与执行，分析各方所提供数据的合理性，揣摩数据是否含有“水分”，积极与各业务部门进行沟通交流，以提高自身在预算管理体系中的影响力和地位。

（二）优化方向与模式

在已确定取得土地使用权的项目立项阶段，要求所有业务部门参与模拟项目开发过程，对各自相关的每个重要节点或大额业务阐述其具体的实施方案。其中时间越往前的部门要求阐述得越具体，比如技术部门要详细区分住宅、商铺、车位等业态外，还要明确可售不可售（关系到后续土地增值税的类型以及能否作为税前加计扣除成本的预判），还要明确建造标准（关系到后续成本的预算金额）;如工程部门需要预计X年X月能拿到施工证（关系到后续贷款放款的时点预判），X年X月前达到开盘要求（关系营销开盘时点的预判，以及后续房款签约和回笼的时点预判，以及相关增值税和土地增值税预缴的时点预判），X年X月前能竣工交楼（关系到会计销售收入和成本的结转时点的预判，以及相关增值税实缴时点的预判），X年X月工程进度达到百分之多少（关系到总包付款的时点以及金额比例的预判）;营销部门预计X年X月开盘，售价多少及签约去化的数量（关系房款签约和回笼的金额的预判，以及相关增值税和土地增值税预缴金额的计算），前后要开展一个XX活动，预算费用及达到效果，销售佣金比例（关系销售费用的计算）等。财务部预算专员需要对整体预算方案的合理性、可行性与对应部门进行详细的探讨，或者组织多次的集体讨论，以达成各方的共识，并需各部门关键人员会签落实最终版本的预算方案作为管理的依据。

在实施模拟操盘前，预算的数据只是单一的理论性的数据，而实施后使得预算变得更加立体化，更加充分有力，能更好地为各部门提供数据支持，以及实现事前控制管理的目标。比如，该预算方案也能为销售部门的定价提供更加充分的依据，也能为成本部门提供更精确的成本数据支持，以进一步实现成本费用支出的专款专用，也能为财务部门的税务筹划与资金支出的安排提供更有力的保障。预算效力的发挥避免“为了预算而做预算”的虚空风险，也增强了各部门参与模拟操盘的积极性。

另一方面，也有人会质疑这种操盘模式是否存在重复工作，增加各部门工作量的情况？其实并不会，这种模式只是把后期的工作推前至前期计划，而且是一种全员参与全程把控的智慧成果，更加具有实际效用，并且避免后期的争执与迷失方向。假若出现前期具体计划好的工作到后期调整差异很大甚至没有实现，而导致浪费前期所花的时间精力，说明该计划同事的业务预算水平有待提高，同时也反应出该提供的预算数据“含有水分”。

（三）对各关键部门重要节点或大额业务的具体实施方案的关注要点

1.技术设计部门：建什么？卖什么？

技术设计部门重点要做好产品的定位与设计工作。在了解该项目周边的市场环境，预测国家或当地关于房地产政策的走势后，技术设计部门应该探讨定位的产品是否符合周边或附近区域的客户刚性需求或投资意愿，并考虑综合去货速度，同时适当考虑土增税的税负问题。

2.营销客服部门：怎么卖？卖多少？

营销客服部门重点需要确定销售節点与定价。营销部门一方面需探讨预计的销售节点是否带有市场利好因素，探讨该定价是否合理及能否带来最大的效益。另一方面需要做好营销广告、活动费用及现场管理费用的预算，明晰该费用所能带来的增值效益，打破 “卖得多就能花得多”的传统观念。

3.成本预算部门：怎么建？花多少？

成本预算部门需要重点做好目标成本的管理及付款节点的预算工作。预算部门需要探讨预计的成本是否符合以往同类型常规的历史经验数据，付款节点是否能提供尽可能多的资金时间效益;同时也要探讨预算部门预计竣工节点是否符合以往常规的开发速度，并能满足销售节点。

五、总结

全面预算是一种行之有效的高效管理方法，在激烈的房地产行业竞争中能够为企业提供坚强的后盾，对其有效利用是一个房地产企业能否杀出重围谋求生存发展的重要手段。改善与推进全面预算在房地产项目管理实操中的实施，可以更好地整合与配置企业的内外部资源，提升财务绩效的有效管理，最终实现企业和股东利益的最大化。

参考文献：

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[2]田宝存.管理会计在房地产企业中的实践探讨[J].会计审计，2016（21）.

[3]陈惠雄.联合基数确定法：一个激励相容的财务学范本[J].数量经济技术经济研究，2002（06）.

（作者单位：佛山市华盛东方投资有限公司）