业财融合在科研单位的实践刍议

申潜

摘要：伴随着经济科技不断改革，我国科研单位得到了突飞猛进的发展，然而，税收补助减少，科研单位赋税增加等问题在一定程度上增加了其税收成本，科研单位的发展也面临着新挑战。与此同时，信息化不断发展，科研单位的财务一体化也逐渐应用到日常工作中，其财务模式不断进行调整，针对当前财务状况，科研单位决定推进行业财融合，提高财务管理的合理性，推进业务和财务共同发展。

关键词：业财融合;科研单位;实践

科研单位通过重组业务流程和财务流程，促使其生产、研发环节与财务管理环节紧密结合，实现业财融合发展，提高科研单位的管理效率，有效降低了员工的工作压力。科研单位还在不断构建数字平台，实现业务财务管理数据坏，推动科研单位的发展，保证其业务、财务有机结合，提高科研单位的日常工作效率，保证财务管理更加合理。在科技竞争加剧，创新环境复杂的科技竞争大格局中，卡脖子问题制约了我国科技与社会的发展进步。卡脖子问题主要指在无法掌握关键核心技术，在关键核心技术方面遇到瓶颈，科技创新能力不足，难以攻破核心技术以及关键环节的问题，影响了先进技术的运用开发。在此大背景下，科研单位发挥了重要作用，其作为科学研究的主要场所，是研发科学技术，活跃生产力的主导力量，有助于促进社会变革，实现技术创新，突破技术瓶颈。

一、业财融合在科研单位实践的难点

（一）部门之间沟通困难

目前，大部分科研单位业务部门注重任务的分解，迫于市场销售的压力，部门的精力基本都投入到业务完成情况，很少有业务部门的负责人关注业务指标以及与其相关的财务风险，而财务部门是价值管理的部门，其日常工作重点在资金使用和预算方面，财务部门的工作重点与业务部门工作重点差别较大，此外，两个部门之间缺乏沟通，甚至有些单位业务和财务部门的关系十分紧张。例如，财务部门出现的小问题就会上报给单位领导，领导小问题扩大化，在一定程度上僵化了业务与财务部门的关系，财务部门对于业务部门产生抵触心理，日常工作也缺乏服务性，而财务部门在与客户沟通时，时常会产生与财务相关问题，如解决不及时将会引出财务风险，影响单位的发展。而且，从科研单位的实际情况分析，科研单位过度注重业务的发展，并不重视财务方面的工作，这也成为业务部门和财务部门之间沟通的主要障碍。

（二）绩效考核不到位

通常科研单位的业财融合体系由财务部门组织构建，业财融合的管理价值更多体现在財务方面，这就导致业务部门对于业财融合的概念理解不到位，难以建立业务与财务之间的工作联系，其工作积极性也会大打折扣，因此，在业财融合体系建设时，业务部门的参与度比较低，由于缺乏相应绩效考核机制，参与积极性不明显，将自己放在“事不关己”的位置。此外，业财融合在一定程度上会加大业务部门的日常工作量，更有可能暴露出业务管理上存在的问题，基于此，业务部门对财务部门的参与工作存在一定的抵触心理，对业财融合的态度也不予支持。而且，因科研单位存在重业务轻财务的现状，也使得财务部门在科研单位的地位不高，而财务部门所提出的一些绩效考核工作也很难得到落实，造成绩效考核不到位的现状，进而影响到业财融合的顺利进行。

（三）业财融合信息化平台不统一

由于研究院的信息化建设，部分科研单位的业务部门根据自身要求以及日常工作内容，进行了单独的业务信息系统设置，其日常业务工作也实现了初步的信息化，例如，合同管理系统以及在线办公系统等，都是业务部门常见的信息化手段，然而，这些信息系统都是小型的孤立系统，很难与其他部门产生联系，无法进行跨部门办公，业务系统的应用效率低下，适用范围也相对狭窄。另外，业务部门的信息系统的维护成本较高，信息系统中的数据也难以做到共享，就算共享，其数据之间存在差距，其他部门很难直接利用其数据进行工作。

二、业财融合在科研单位实践的几点建议

（一）高层加强业财融合的重视

科研单位的业财融合是一场深入的改革，想要推动业财融合，就要保证科研单位信息化得到发展，保证管理理念从粗放化向精细化转变，管理方式也要由软约束转为硬约束，业财融合使管理空间扩大，管理过程透明，总的来说，科研单位的业财融合能够提高其综合竞争力，提高单位工作的合理性。既然是改革，就会势必面临着各种阻力，而科研单位业财融合是否成功，在于领导者对业财融合的重视程度。

科研单位想要落实业财融合方针，不仅需要领导班子决心整改管理模式，也需要下属部门以及单位成员的决心落实，上到科研单位的一把手、业务部门和财务部门负责人，下到基层工作人员，都需要牢记业财融合使命，将业财融合理念进行层层传递，下定决心改变科研单位的工作流程，保证才业财融合任务完美完成。另外，科研单位领导层人员应加大对财务工作的重视，摒弃传统重业务轻财务的观念，应注重科研单位发展模式的创新，向着业财融合的方向发展，促进业务和财务部门之间的沟通。

（二）全员参与到业财融合中

科研单位想要实现业财融合，推动其发展，就要使全体员工明白业财融合并不只是一、两个部门的事，而需要科研单位全体员工共同努力，在每个业务细节、管理细节中通力合作，不断提高自身工作水平，推动科研单位的发展。

业务和财务部门作为科研单位业财融合的主体，需要充分发挥自身的带头作用，业务、财务部门要明确工作流程，认真归纳业财融合涉及到的数据，保证业财融合工作的科学性，此外，科研单位也要提高单位内部各部门之间的联系，打破部门壁垒，使各个部门形成良好的沟通，建立共同组织机构框架，在业财融合工作中做到权责分明，使每个员工都能清晰自己的工作意义，提高工作效率，并将科研精神融入其中，以做科研的专研精神加强企业管理、推动科研单位业财融合。

科研单位想要推动业财融合，势必要进行日常工作方法变革，很多老员工会对方法变革产生反感和抵触心理，业财融合体系的建设也将面临难题，因此，科研单位的领导者要提高对业财融合的宣传和推广力度，对相关人员进行集中培训，转变员工陈旧、迂腐的思想，增强其集体荣誉感，提高其综合能力，通过一系列有效措施降低员工对业财融合的排斥。

（三）加强高水准人才队伍建设

科研单位进行业财融合体系建设，需要调整单位固有的经营理念，改变原本的组织构架，需要对以往的业务流程进行调整，其业务、财务部门权利和利益的分配也将重新定义，业财融合涉及到科研单位工作的方方面面，是一项较为艰巨的任务，因此，科研单位要保证。业财融合队伍的合理性，保证业财融合队伍具有较强的专业技术和先进的思想，推动体系建设。

科研单位为了推广业财融合工作，可以进行专业组织机构建设：（1）成立专门“领导小组”，对项目和方案进行审核，通过讨论决策重大问题，提高决策的准确、科学性，使业财融合能够朝着正确的方向推进。（2）成立“财务服务组”，可以将研究院和财务部门负责人纳入财务服务组中，仔细分析业财融合涉及的财务信息，提高信息的准确性，为科研单位决策者决策提供理论依据，保证财务信息共享。

（四）完善业财融合管理体系

科研单位的业财融合体系建设，需要经历长期的讨论和探索，要立足大局，突出工作重点，可以从以下几个方面进行建设：首先，要确定业财融合标准，其工作标准要囊括财务工作和业务管理流程，立足于科研单位的发展，确立业务与财务工作统一的工作标准。其次，领导者进行业财融合体系建设时，要做到兼顾全局，保证体系集中化，便于领导者管理，各部门之间也要通力配合，提高工作效率。最后，业财融合体系涉及领域较多，对于各部门管理都有各自诉求，很容易在管理过程中产生重心偏离现象，导致管理资源浪费严重。

三、总结

综上所述，科研单位想要提高业财融合体系合理性，就要转变对业财融合的认识，提高员工的工作积极性，合理组建业财融合工作团队，加强各部门之间的沟通，明确业财融合的工作目标，促使科研单位的竞争力得到提升，提高其综合实力。

参考文献：

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