国有集团企业内部控制问题分析及完善建议

谢辉

摘要：在经济全球化的今天，企业的经营环境日益复杂，竞争日趋激烈，所面临的市场风险也越来越大，单纯依靠传统的财务控制已难以应付。国际经验表明，建立良好的内部控制制度有利于提高企业的竞争力，防范和化解潜在风险，实现财务监督的有效性和企业利益的最大化。基于此，本文通过案例的分析，对国有集团企业内部控制问题进行了深入的分析，并提出了针对性的解决对策和措施。

关键词：国有集团企业;内部控制;问题;解决对策

内部控制，是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性和相关法律法规的遵从性等目标的实现而提供合理保证的过程。近年来，国有集团企业凭借着其规模化、多元化、效益化的经营特点，在市场经济中占据了越来越重要的位置，但随着新旧体制的转换，一些国有集团企业内部控制薄弱、管理松懈的问题逐渐暴露，集团下属上市公司高管的违法、违规事件屡屡曝光：例如中航油事件、东航套期保值亏损事件、紫金矿业污染事件等等，严重影响了社会主义市场经济秩序。这些事件的出现虽然和企业治理结构不完善、司法手段相对滞后有一定关联，但更多地应该归咎于企业内部风险控制管理上的缺陷。众所周知，一个没有免疫系统、或免疫力偏低的生命体是不可能健康成长的，而内部控制就是企业“生命体”的免疫系统。笔者通过历年在大型国有集团企业从事内部控制管理工作的经验，总结出国有集团企业内部控制问题主要集中在以下几个方面：

一、国有集团企业内部控制问题分析

（一）内部控制意识薄弱

相对而言，中国内部控制起步较晚，企业对内部控制理解不够深入，意识较为淡薄。目前，有些集团企业管理层还不习惯应用现代管理的控制方法，不重视标准、规范、制度，对内部控制的重要性认识不足，单纯地重经营、轻管理，认为内部控制不但不能直接产生经济效益，反而需要增加岗位设置、办事环节和程序，影响效率。同时，对风险评估方式、方法、程序的了解较为欠缺，对潜在的风险缺乏系统性归类和整体性把握，没有对潜在风险的重要性进行排序，抓不住重点，也没有制定完善的风险应对措施，风险管控制度仅流于形式。

（二）缺乏完善的内部控制体系

有些集团企业存在这样一种现象，就是虽然也建立了一定的内部控制，但不成系统、不全面，没有形成整体框架体系，内部控制基本是“救火”似的。今天，这里出现漏洞，制定一个制度来堵塞，明天那里看到内部控制缺陷，制定一个制度来完善，导致业务环节管理不规范，重大财务事项监管不到位，内控责任不明确、标准不清晰、程序不严谨，授权不规范、监督约束机制不到位等等问题。后果就是内控制度既不能体现出严肃性，又缺乏参照性，往往形同鸡肋最终被漠视并束之高阁。

（三）执行缺失制度无法落地

制度的力量，不在于完美的制订，而在于有力的执行。如果只注重制度的建立环节，却忽视了如何执行制度、判断和报告制度执行的状况、矫正制度执行的偏差等方面，内部控制就会成为只是“写在纸 上、说在嘴上、挂在墙上的花架子”。新加坡中航油事件就是一个典型的例子，该公司聘请国际四大会计师事务所之一的安永会计师事务所制定了一套全面的《风险管理手册》，但其并没有严格执行，最后因石油衍生品交易，总计亏损5.5亿美元，酿成石破天惊的大案。国有集团企业规模体量大、行业领域广、控制层级多、管理难度大，控制执行的缺失主要体现在覆盖面不够广、风险点不够准、监督不够严、考核不合理等多个方面，既有执行缺陷的原因，也有设计缺陷的连带影响。

（四）内控信息披露失真

国有集团企业会计信息披露能够让投资人和债权人以及政府部门了解其企业真实的状况。我国的国有企业已经建立了信息披露制度，但是，由于监管不足和受到自身利益的影响，使得一些业务、财务报表信息受到人为干预出现失真。也有一些企业将内部控制工作职能放在财务部门或者审计部门，缺乏独立性。内部控制制度涉及了企业整体业务流程，专业性强，由财务人员或者内审人员兼任，明显专业能力不足，监督的力度、深度、广度不够，信息传递披露的质量和效率都打折扣，参考性不强，企业风险管控得不到保障。

二、国有集团企业内部控制问题的主要應对措施

（一）完善内部环境，提升内控意识

控制环境的好坏决定着集团企业内部控制的有效执行程度。古人有云“上行而后下效”，获得公司治理层和管理层支持和重视，从上往下层层推动是做好内控项目工作的首要保证。国有集团企业要按照“一把手责任制”建立内控规范建设领导小组，明确内控建设工作各阶段的工作任务和各部门的工作职责，定期组织召开内控工作启动会议、阶段性总结会议、专业提能培训会议等，对内控工作提出具体的指导和要求，并对整个阶段的工作进行全程的关注和推动。同时，要以人为本，建设广大员工认可的企业内控文化，使其与企业的战略目标趋于一致，最大限度地调动全员投入内控的积极性，使每一个员工都能自觉按照企业内部控制制度的规范和目标行事，打造出一支具有凝聚力的内控建设实施团队。

（二）建立全面科学规范的内部控制体系

首先，内控体系建设必须与《企业内部控制基本规范》《企业内部控制配套指导》等标准化体系衔接一致，以保证内控工作总体方向的准确性。其次，内控体系建设要做到“尊重中整合、继承中发展、实施中规范”，要通过对企业现有的管理制度、业务流程和职责分工、授权审批体系进行全面的梳理、诊断，在此基础上确定需要废止、更新、补充、维持的内部控制，是在原有的工作基础上进行集成，而不是对现有的做法全面“推倒重来”。再次，要争取“高起点设计，低成本推进”。高起点设计就是吸收国内外内部控制的先进理念，整个框架的设计水平要高，考虑的问题要全面;低成本推进就是结合企业具体环境以及自身经营管理特点，找到现阶段存在突出问题和迫切需要解决问题的领域，有重点的局部实施，然后在集团全面推广，通过以点带面、层层扩大的方式，逐步实现全覆盖的远期目标。

（三）确保内部控制体系行之有效

一要规避设计缺陷。完善规章制度是前提，集团企业可从本部及各下属单位抽调专业素质高，业务能力强的精兵强将，与专业的第三方咨询机构组成内控项目工作小组，在专业咨询机构的指导下负责编制具备可操作性、有效性、前瞻性的内控文档，并在实施过程中不断修改完善，使内控制度体系始终符合企业实际情况，并始终处于行业领先水平。二要杜绝执行性缺陷。严格考核检查是保障，严格制度执行问责制，加强对执行制度的检查，确保制度执行地位凸显出其重要性，如通过内控工作与年度绩效考核相结合，来强制督促及保证制度执行到位。

（四）完善评价体系，增强内控信息的真实性

内部控制评价是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。有效的内控自评内容上应涵盖内控项目涉及的所有流程，评价对象重点是内控矩阵中与财务报告相关的内部控制，同时也应关注部分非财务报告相关的重点内部控制;步骤上可采取一年二评的方法，当年年中次年各开展一次;评价方法上应实施交叉测试评价，即自评人员不能参加对其所参与内控活动的测试评价工作，以充分保证评价人员独立性和测试结果的可信度。每轮评价结束应召开专项会议，向集团管理层和各被评价单位通报自评结果，并要求各被评价单位针对评价缺陷制订整改计划，内控项目团队监督落实整改时间和措施。通过内控自我评价—揭示管理问题—督促整改漏洞—评价整改效果这一系列连锁动作，确保企业真实反映信息、规避管理风险，推进内控体系健康发展形成良性循环。

建立完善的内部控制体系并不是一朝一夕就能够完成的，这是一个不断发现问题、分析问题、解决问题的漫长阶段。它不仅需要得到企业集团高层领导者的重视，还需要企业全体人员的参与，这样才能在构建内部控制时，能够掌握到企业更加全面、真实的内控信息和经营数据，协助集团领导者做出正确的决策，促进国有企业的健康、稳定发展。

参考文献：

[1]郑妩爽.国有集团所属子公司财务管理问题分析及优化建议[J].财会学习，2017 （23）：35-36.

[2]于彦芹.集团企业内部控制体系建设[J].财经界（学术版），2015 （23）：133-134.