大型国有企业全面预算管理体系构建与实施

赵凌

【摘要】×××公司（以下简称公司）创建于1958年，拥有综合性机场、铁路货运线，交通运输十分便利，是我国航空装备研制生产主要基地，航空装备出口主要基地，民机零部件重要制造商，国家和省市的重点优势企业。随着公司科研生产组织复杂性的不断增强，现有的预算管理模式已难以适应公司持续健康发展的需要，需要构建与实施全面预算管理体系，支撑企业发展，提高企业的核心竞争能力，实现规模和效益的同步增长，实现企业价值最大化。因此，由预算管理办公室牵头构建公司全面预算管理体系并逐步推广实施，通过全员、全面、全过程的预算管理提高公司经营管理水平，促进公司战略目标的实现。

【关键词】国有企业;全面预算管理

一、构建与实施全面预算管理体系的主要做法

（一）推广全面预算管理理念，引领全面预算管理意识

结合集团公司要求，公司就全面预算管理的重要性、推行全面预算管理思路、预算管理体系基本框架、预算管理实施等进行了宣讲、培训、公司总经理亲自主持召开预算管理经验交流汇报会，使相关单位、岗位比较深刻地认识到预算的重要性和与自身利益的依存关系，从而全面提高了各单位相关人员的思想认识。

（二）健全体制机制，提供全面预算管理组织保障

1.健全机构，完善体制

公司在推行全面预算管理的实践中，成立了专门的全面预算管理组织机构，建立了由董事会、经理层、预算审计委员会、预算管理办公室和预算执行部门组成的预算管理组织体系。董事会负责审议公司预算方案和重大调整方案;总经理负责领导公司的预算管理工作，总会计师、经营副总经理协助总经理负责预算管理的组织实施;预算审计委员会是在董事会直接领导下，实施预算管理的参谋机构;预算管理办室常设在财务部，具体负责全面预算管理工作。各单位、各项目是公司二级预算管理责任主体，是公司预算管理执行部门，主要负责本部门及分管公司专项业务和项目的预算管理并编制相关预算方案，并负责对预算执行过程进行控制，对预算执行结果进行分析。

2.完善全面预算管理制度，明确运行机制

全面预算管理制度能使预算管理按制度化、程序化进行，有效地避免了以往预算管理中存在的人为性、随意性。公司修订发布了《预算管理制度》、《预算编报管理办法》、《预算考核管理办法》等，对预算编制原则、编制依据及方法、编制流程等进行了全面的阐述，使公司全面预算管理实践活动有了“法理”依据。

（三）梳理全面预算管理流程，促进战略目标实现

1.战略落地

引入战略地图和平衡计分卡来描述和具体化战略目标。通过SWOT分析对公司所处的内外部环境进行分析来辨识机会和挑战，拟定公司使命与愿景，并制定公司中长期发展规划和3～5年发展战略。通过战略地图来描述与沟通战略，从财務、客户、内部流程和学习与成长四个纬度来阐述战略，并将3～5年发展战略转化为战略目标。找出关键绩效指标（KPI），确定行动方案，形成平衡计分卡，将战略目标转化为年度预算目标。

2.全面预算编制

公司预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行。

①下达目标。根据集团公司的要求、公司年度平衡计分卡，于每年10月初提出下一年度公司预算目标，预算管理办公室分解公司预算总目标，下发各预算执行单位。

②编制上报。各预算执行单位按照预算管理办公室下达的预算目标和要求，制定行动方案与措施，按照“一事一预算”的原则，将工作计划与预算有效结合，并通过预算系统编制具体预算方案，于10月末上报预算管理办公室。

③审查平衡。预算管理办公室对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，对发现的问题提出调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。

④审议批准。预算管理办公室在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制公司预算草案，提交经理层审议，报经董事会审批后于11月上报集团公司。

⑤下达执行。预算管理办公室按照集团公司的批复意见对预算草案进行分解，正式向各二级预算单位下达预算目标，二级预算单位调整后上报预算管理办公室，经审核平衡后报经理层审议，经董事会审批后于12月上报集团公司，集团公司正式批复后，以签定经营目标责任制书的形式下达各二级核算单位执行。

3.全面预算执行、分析与控制

公司预算批复下达后，各预算执行单位按批复预算组织实施，同时将预算责权利指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，让每个责任主体真正意识到完成预算指标与自身利益息息相关，形成全方位的预算执行责任体系。并将年度预算细分为季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

①事前控制：严格执行预算授权审批制度，对预算外重大事项必须提请全面预算管理委员会审议批准后方可执行。

②事中控制：各单位按所赋权力（分权）严格落实、执行各项预算，未列入预算的项目，一律不予办理，如确需办理项目，则应履行相应预算调整程序。

③事后控制：公司建立预算报告制度，各预算执行单位于每季度终了5日内和年度财务决算终了15日内向全面预算管理办公室书面报告预算执行情况。全面预算管理办公室定期召开预算执行情况分析会，全面、系统地分析预算指标的完成情况、存在的问题及出现偏差较大的项目，责成有关预算责任部门查找原因，提出相应的解决措施或建议，促进公司预算目标的完成。

4.全面预算调整

对预算的执行既进行严格的刚性控制，又实施能快速适应环境变化的柔性调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以按预算调整流程要求申请调整预算。

5.全面预算考核

预算管理办公室依据各单位年度预算执行情况报告对预算执行单位进行考核评价，并将考评结果报经理层批准后，纳入公司绩效评价体系统一考核。

创新全面预算考核指标，将业务部门的费用指标分为日常费用和专项费用，分别进行执行考核。探索建立专业厂“内部增加值”考核指标，促进专业厂完成从“任务工时型”向“任务效益型”的管理模式转变。

通过梳理、完善全面预算管理流程，从目标设定开始，通过预算编制、预算执行控制、预算分析调整、预算考核等预算流程，形成完整的全面预算闭环管理，从而最终促进战略目标的实现。

（四）加强基础管理工作，实现科学化、精细化管理

1.设计全面预算管理报表形式及内容

全面预算管理报表包括经营预算、业务预算、财务预算三大类，报表146张。其中：财务预算5张，主要以預计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表等形式反映的预算结果。经营预算22张，主要包括收入预算、科研预算、投资预算;业务预算116张，反映公司在预算期内生产经营活动的预算，主要包括生产预算、采购预算、人力资源预算、成本费用预算、固定资产预算、筹资预算、资金预算、其他业务预算等;指标下达表3张。

2.夯实预算管理标准定额

逐步制订和完善预算相关规范、定额、标准，建立完善的全面预算管理网络，确保预算管理有章可循，统一规范高效。

截止目前，公司已完成10个专业厂，共68个产品（99351项零件），37391项原材料，9233项成品的标准成本编制工作，在公司范围内全面夯实标准成本基础数据。

（五）搭建信息化系统平台，提高全面预算管理质量与效率

组织相关部门、相关人员成立全面预算管理信息系统建设推进工作组，全面启动全面预算管理信息系统建设工作，通过对公司相关20余个单位展开需求调研，收集涉及11个方面，45项需求，经分析整理，形成《全面预算管理系统调研报告》。针对调研过程中提出的需求及发现的问题组织专项讨论共30余次，同时梳理现有业务流程，梳理出全面预算管理模型15个，全面预算管理纬度19个，设置公式定义1132个，形成《全面预算管理报表体系》，通过各相关单位评审后，进行系统搭建、测试、分批次组织操作人员培训、客户端安装等工作，已于2018年12月3日上线运行，同时发布了《全面预算管理系统用户操作手册》、《全面预算管理报表编制说明》、《全面预算管理系统具体操作说明》相关文档近10万字，指导各单位更好地应用系统进行预算管理。

从2019年起，公司共有46个单位运用全面预算管理信息系统编制预算，初步实现以下效果：

1.编报环节：缩短预算编报周期，提高预算编报效率，减少预算编报的工作量，降低出错率;

2.审批环节：充分利用网上作业模式，使各项预算编制、调整、复核、审批等环节能够通过网上作业完成。系统支持各种具体业务的特定审批流程，通过系统提供的自定义审批流程平台方便灵活的定制各类审批流程;

3.执行环节：对费用进行实时预算控制，及时反馈预算执行情况，为管理决策提供依据;

4.汇总环节：通过多级预算管理，实现集团总部及其下属单位预算的自动汇总或合并;

5.预算调整：对已编制完成的预算指标进行网上在线审批及调整;

6.预算控制：设定核算系统和预算系统的对应关系，在业务单据录入时，通过系统实时控制执行数据和预算数据的关系，在制单时进行提示、警告、拒绝等处理，由原事后控制提前到事前控制和事中控制。

随着公司三流合一、主数据平台的持续推进，还将根据全面预算管理系统试运行过程中存在的问题进行修改完善，逐步完成与其他各应用系统的数据集成共享，扩大预算指标控制范围，逐步完成与其他业务系统的数据接口工作，建立统一、高效的全面预算管理平台，实现由各业务预算驱动财务预算、由业务处理转变为趋于管理控制的精细化全面预算管理，从而为公司战略目标达成提供决策支持。

二、构建与实施全面预算管理体系的实施效果

近几年来，公司通过构建实施以战略为基础、以价值为导向、以信息系统为平台的全面预算管理体系，更加有效地配置了公司资源，更加有目标、有计划、协调地进行日常经营管理活动，基本实现了全面预算与各项业务的有效融合，强化了对预算执行情况的实时控制，使全面预算管理作为一种可操作和可执行的有效管理工具，从而全面提升企业管理水平和竞争力，在企业内部齐心协力地为实现战略目标而奋斗。

（一）分解落实战略目标

近几年来，在公司发展战略目标指导下，通过持续改进全面预算管理，发挥预算引领作用，实现“五年预算”、“三年滚动预算”与年度预算相结合，促进公司长期战略目标分阶段实现。同时分解预算目标“横向到底，纵向到边”，形成全方位的全面预算执行责任体系，对各单位执行情况进行动态监控，发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，达到规避与化解风险的目的，确保最大程度地实现企业战略目标。近几年来，公司均较好地完成了集团公司下达的各项任务，企业发展规模持续保持每年增长10%以上。

（二）优化资源配置

公司通过开展全面预算，有效调度与分配企业资源，根据生产进度、合同交付情况统一安排调度使用资金，坚持召开月份资金计划平衡会，优先考虑重点生产任务和战略重点，保障了公司科研生产的顺利进行。高效使用财政预算资金，近几年财政资金预算执行率达到100%，对经济运行质量的提高起到了积极的推进作用。

（三）促进实现精细化管理

通过构建实施全面预算管理系统，理顺了预算管理各个工作环节的关系，带动完善基础工作，持续推进“一事一预算”，“一事一码”，促进管理精细化，解决了以往预算管理中计划与预算二层皮，上下工作不同步的问题。

（四）有效控制成本费用

通过各项宣贯、培训、经验交流等活动的深入开展，全体干部员工的预算管理认识逐步得到提高，“开支有预算，无预算不开支，超预算严审批”的理念已深入人心。

以经营责任书形式下达各单位相关预算控制指标，指标完成执行情况纳入部门绩效考核系统，实现了对各单位经济活动的量化管理。同时根据各经济活动的性质、时间节点对预算进行分解细化、跟踪执行情况，密切关注可能影响预算的因素，采取一切可行措施，持续从紧控制成本费用支出，使成本上升处于可控状态。