通信技术服务公司薪酬体系的设计与实施
——以郑州向心力通信技术股份有限公司为例

◎常曾磊

改革开放以来，我国的通信行业有着长足的发展和进步。从以前固定电话通信到现在4G、5G技术的发展，不得不说，和过去相比，通信技术已经取得了长足的进步。通信技术服务企业具有周期性和区域性的特点，反映到薪酬体系方面，不同的时段和地区都有着不同的特点。

一、通信技术服务公司的薪酬体系现状分析

1.通信行业的薪酬由固定工资和绩效工资组成。固定工资为基本工资、生活补贴、通信费用、电话交通费用补贴之和。绩效工资根据实际情况的不同而不同，效益好的时候，绩效工资就比较高，效益差的时候，绩效工资就比较少。以向心力公司为例，向心力公司是我国著名的ICT服务提供商，专注于网络平台、人工智能和云计算和大数据平台的建设。

2.以管理和技术设定的两条等级路线。向心力公司由技术岗和管理岗双线对等发展。技术岗包括工程师、项目经理、高级督察、讲师和专家，5个级别；管理岗包括总裁、副总裁、总监&总裁、分公司总经理、分公司副总经理等岗位。这两条基本的路线造就了员工在向心力公司的发展前景。

二、薪酬管理体系存在的弊端

1.薪酬管理缺乏现代企业管理的内涵。目前，我国许多非公企业，虽然也构架了现代企业的管理制度，设立了诸如董事会、管理层、监事会等组织架构，但在管理模式上，实施的还是传统的家族式的管理模式，在管理层的组织构建上，任人唯亲。换言之，不是以能力建立薪酬，还是以亲厚程度设置的薪酬制度，这就违背了现代企业管理的规律。

2.没有因地制宜，考虑到绩效管理在各个地域的不同实施情况。通过向心力公司财务报表可以发现，没有体现出地域性的特点，即无论是哪个地区，级别工资、住宿标准和补贴标准都是统一的。如果这个公司在同一个省或同一个地区，那么无疑是正确的，但是放眼全国，各个地区都有着不同的情况，消费水平也有明显的差距，所以应该制定不同地区工资水平状况。

3.没有找到一个既激励员工，又能控制成本的薪酬数字一个平衡点。向心力公司是一家技术服务型企业，因而其薪酬设计和分配充分考虑和尊重了技术和管理的对等平行发展，从而实现企业能较好留住高级别技术人才和管理人才。向心力公司目前福利设计不明确，分公司绩效管理的标准不统一等问题频现，导致员工在分公司之间流动时的分配和感受不一样。

三、通信企业优化薪酬设计的必要性

1.公司发展（战略）的必然要求。目前向心力公司正处于旺盛的发展阶段，若想发展成全国性的大型企业，乃至全球性的跨国公司，还有很长的一段路要走。一个企业若想有长久的发展，就必须立足长远，高瞻远瞩，牢牢把握企业发展的战略方向，推动企业向好的方向发展。

2.人员优化配置，有利于各级员工的成长进步。人员的优化配置要实施精细化管理。细节决定成败。向心力薪酬实施改制涉及到大量的人、财、物等重要资源与资产的高效安全运行。需要实施精细化管理，通过IS09001质量管理体系为主要内容的精细化管理，建立健全涉及向心力各级管理人员和技术人员等方方面面的管理制度，形成“人人有职责，事事有程序、干事有标准、绩效有考核、过程有痕迹、改进有保障”的精细化管理运行机制，实现“流程精益、管理精细、服务精良、队伍精干”的管理目标。

3.公司规模扩大，经济收入和利润的增长，有助于向国家上缴更多的税收。如果这次薪酬改革能够成功，将更加振奋员工的志气，激员工的斗志，争先恐后为公司工作，实现经济收入和利润的快速增长。一方面，公司的效益好，员工的收益将带来大幅度的提升。二是公司的收入和利润丰厚了，将向国家上交更多的利税，促进公司又好又快发展。

四、薪酬改革的实施

1.确定编制人数并制定实施方案。任何一个公司在进行改革之时，都要进行编制人数的确定工作。在每一个组织中，编制的确定都是一个大事。确定好编制，明确薪酬改革的人数，然后再进行改革，这是当务之急的大事。以向心力公司为例，目前确认在编人数700余人，在这700余人中，分为技术和管理两条路线，技术由低向高分为试用、初级、中级、高级、专家；管理路线由低向高分为1级、2级、3级、4级、5级这5个级别。分地区确定每个级别人数的数量，以广东省为例，广东省分公司人员构成如下：

广东分公司成立于2010年，涉及15个区域。2019年自有员工规模达到319人，其中1级管理岗1人、2级管理岗2人、3级管理岗6人、4级管理岗10人、5级管理岗10人；高级技术人员60人，中级技术人员140人，初级技术人员90人，每月工资成本313万。

2.召开全体员工代表大会，宣布改革方案的实施。这就是“战前”动员的一个过程。方案的制定者通过向总裁或企业负责人报告方案的具体情况及实施细节，由企业负责人向公司全体人员公布方案，并现场回答员工的疑问。对于一些合理的建议，由薪酬改革小组及时采纳，并编写新的方案。对于一些集中的矛盾和问题，由公司负责人召开区域负责人会议，共同探讨并解决这一问题。

3.按照制定的方案实施薪酬改革，在实施的过程中不断进行调整。

（1）构建员工能力模型。

a.选择职位、职种。首先，可以分析哪些职位的工作性质比较类似。把它们归入同一职位。然后再将这一职位细分为不同的职种。

b.确定各职种的能力等级。一是要对员工成长的普遍规律进行认真分析。二是具有一定的区分度。一般来说，能力等级设置为3至5个档次较为合适。三是确定各个能力等级的评价标准。

（2）对员工进行综合能力评价，确定员工的能力等级。员工的各种行为记录，工作文件、关键事件和第三方的意见是员工能力证据的主要收集对象。工作文件包括工作计划、工作报告、工作成果、工作总结等。这些文件反映了员工工作过程中的典型活动、真实状态、思维办法等。可以通过直接访谈、书面调查、座谈会的方式进行员工能力的评价。通过知识技能、专业经验和行为方式三方面，确定员工的能力等级。

（3）确定能力薪酬体系。

a.确定薪酬等级层次。可以根据员工能力模型来确定薪酬等级层次，最好设置3至5个层次。

b.设置薪酬区间跨度。设置薪酬区间跨度的目的是为了体现出员工工作绩效的高低。以激励员工不断提升自身的潜力。有两个因素，一是能力跨度，等级晋升的难度越大，则这个登记薪酬区间跨度越大。

c.设置登记薪酬检查，为了给员工提供一段薪酬缓冲的区间。

（4）根据考核情况，确定每名员工的薪酬数额，并提交员工全体代表大会进行审议。考核完毕后，由考核组确定每名员工的薪酬水平，各地区的主管由总部决定，进行公示。普通员工由总部考核组确定后，由各个地区的主管和员工进行谈心谈话，再在本地区进行公示。各个地区的薪酬水平要适应本地区的生活水平相适应。

五、结束语

薪酬体系的改革是一个逐步推进的过程，从调查研究、制定方案到落实，需要一个长期的过程，这个过程是是艰辛的，问题的核心则是方案的制定及组织实施。