两化融合管理体系对企业的战略意义与实施

刘永亮

(工业云制造(四川)创新中心有限公司，四川 成都 610000)

1 两化融合管理体系的产生背景

两化融合(工业化和信息化)是两个历史进程的融合发展，欧美、日本等发达国家是先实现工业化，后实现信息化。在我国，由于工业化还未完全地发展起来，伴随着信息化的发展，提出了两化融合的概念，即：信息化带动工业化，促进与工业化相伴随的历史发展进程。对于企业而言，两化融合是指在信息化环境下，实现企业全面现代化的发展进程。

我国取得了长足的技术创新进步，但“管理”仍是薄弱环节，特别在目前信息化环境或条件下的管理。企业实施两化融合不只是资金和技术方面的问题，更多是组织机制和管理理念的问题。在这样的背景下，两化融合管理体系应运而生，即通过对国际先进理念和优秀企业在管理方面的成果和经验总结，形成了适应工业化和信息化融合发展管理的新规律、新方法和新机制。两化融合管理体系是企业贯穿建立、实施、保持和改进两化融合过程的通用方法论，能够帮助企业持续管控两化融合实施过程，引导企业识别和打造信息化环境下的新型能力，获取并保持与企业战略匹配可持续竞争优势，实现自身战略目标。

2 两化融合管理体系对企业的战略意义

2.1 形成深度融合意识，改善企业管理方式

两化融合管理体系的最高管理者由企业高层(总经理或董事长)担任，并要求全员参加体系宣贯、标准知识培训，形成良好的两化融合实施氛围，员工的思想将得到进一步解放，更多的采用“两化融合思想+技术、业务、产品、行业”的技术手段和管理方法。推动企业信息化发展向“以战略管控、组织优化、管理变革为导向”转变，目标向“能力提升”转变，运营模式向“以数据为驱动的精细化模式”转变。

2.2 两化融合管理体系支撑企业战略落地

两化融合管理体系以企业战略目标为导向，识别、策划和打造新型竞争能力，获取和保持可持续竞争优势，实施措施与指标分解到年度经营目标和工作中，加之内部评审、管理者评审和外部审核的监督手段，支撑企业战略的落地实施。两化融合管理体系推动企业的组织变革和流程优化，以“战略-优势-能力”为主线，完善组织结构、业务流程和管理变革[1]。最终，实现企业的资源重组，按照两化融合的方针和目标，建立起以数据为驱动的技术、流程和组织优化体系，实现以数据为核心的资源协调方式。

2.3 促进两化融合建设整体规划，优化企业经营指标

目前，国内大多数企业在进行两化融合建设中走了一些弯路，缺乏长远系统的整体规划，两化融合发展就更无从谈起，存在“信息孤岛”问题。两化融合管理体系则是从企业战略出发，对信息化和工业化建设进行统筹规划，减少企业重复性投资。通过贯彻实施两化融合管理体系标准，能够充分发挥数据的驱动能力和禀赋，实现数据、组织结构业务流程、技术的持续完善和优化，促进营业收入、利润、市场占有率、准时交付率、成本费用率、产品成套率、产品合格率等各项经营指标向积极方向发展。

3 贯彻实施两化融合管理体系的流程

两化融合管理体系实施主要包括以下6个流程[2]。

3.1 准备与启动

成立两化融合工作组，明确工作任务安排、制定工作计划、任命管理者代表，并在企业内部发布文件，真正做到“一把手”工程。准备启动会资料，协调内外部资源，确定大会时间、参会人员等。面向全体员工，由第三方咨询机构或邀请专业的辅导老师，进行两化融合管理体系宣贯培训；面向两化融合贯标工作专项小组，进行标准知识的培训。

3.2 调研诊断

主要包括两方面的调研、评估与诊断：在管理平台上注册账号，根据提示填写评估问卷，企业自行进行两化融合发展水平的评估诊断，提交问卷以后平台会自动反馈自评估报告，与同行进行对标分析；由第三咨询机构和内部专职人员，采用线下的方式，调研基本情况、发展战略、优势能力、两化融合现状等，进过汇总分析给出评估诊断报告。

3.3 体系策划

在调研、评估与诊断报告的基础上，结合企业自身的发展战略进行竞争优势分析，策划信息化环境下的新型能力(未来3-5年)，确定企业在可持续竞争优势方面的需求，进而确定两化融合实施的方针和目标，完成体系框架设计。

3.4 文件编写与发布

根据策划、设计好的管理体系文件框架，对企业现有的管理体系文件进行系统性的梳理，确定两化融合管理体系文件清单，包括3类：直接引用其他管理体系的程序文件，修订已有的程序文件，新增程序文件。结合企业实际情况和标准体系要求，形成符合企业两化融合发展的一整套管理体系文件，并在企业内部发布实施。

3.5 体系实施

体系实施阶段的工作任务主要有：①策划两化融合的实施方案，主要包括技术方案，流程与组织结构优化方案，数据开发利用方案，数据、技术、业务流程、组织结构匹配与规范的试运行方案。②运行两化融合管理体系，通过信息化和自动化相关项目的实施，在体系运行过程中做好监视与测量，并开展考核，打造或保持信息化环境下的新型能力。③内部审核和管理者评审，对内审员进行培训指导，根据体系试运行记录情况编制纠正措施意见、内审计划和报告、管理评审计划和报告、制定体系运行跟踪与整改方案。

3.6 评定与持续改进

企业编写评定申请表和现场汇报报告，选择评定机构进行现场评定，并根据评定机构的意见及时调整直至取证。在通过评定后，按照文件贯彻落实执行，持续对实施过程进行监督和审核，保持体系的不断完善和优化，持续打造和保持企业的新型能力，获取可持续竞争优势。

4 贯彻实施两化融合管理体系应注意的事项

4.1 领导充分认可和支持，为体系实施提供坚实保障

两化融合管理体系的实施涉及到业务流程、管理方式等的调整变革，资金、设备、人员、信息等的统筹安排，也涉及到所有层次、全体人员的工作习惯和利益分配。因此，领导层需要发挥示范领导作用[3]，通过对两化融合的宣贯、培训、调研诊断、汇报报告等工作方式，寻找两化融合管理的实施与企业领导层战略意图和管理理念的契合之处，达成共识，获得领导的充分认可和支持，并加强领导的参与，降低推动阻力，为体系实施提供坚实的保障。

4.2 加强培训和指导，提高企业两化融合创新管理能力

在体系实施过程中，要将培训和指导工作贯穿始终，量身定制一整套覆盖标准解读、文件编写、内审和管理评审、以及管理变革、业务流程优化、新一代信息通信技术发展、大数据开发应用等两化融合热点领域培训体系，分层次、分领域、分阶段持续开展知识培训和现场指导，使相关涉及到的人员能够理解、掌握、运用两化融合管理体系的思想、原则和方法，提升两化融合管理体系的创新意识和能力，加强两化融合相关的知识积累、成果总结、经验传承，推动两化融合管理体系的持续完善和改进。

4.3 通过建立长效机制，稳定获取预期成效

企业建立文件化体系通过评定不是唯一目的，只有通过贯彻两化融合管理体系，在企业内部建立一套长效机制，确保战略与新型能力有效匹配，并通过新型能力的打造提升获取可持续竞争优势、提升经济社会效益，才是最终的目的。结合企业实际，通过深入分析企业两化融合管理体系在运行过程中，评估诊断、内审、管理评审，以及第三方评定时存在的一些问题，找准两化融合实施和管理体系贯彻的方向，不断完善“战略、管理、要素”三大循环的持续改善和优化机制，循序渐进地推动企业战略转型、流程优化、管理变革、技术创新、新型能力打造，从而获取预期的成效。

4.4 全面梳理现有管理机制及流程，注重多管理体系整合

1)应注重沿着新型能力识别与打造这一主线，对企业的现有相关组织结构、管理机制及业务流程进行全面梳理，从战略管控、组织结构与业务流程优化、数据开发利用、运行维护等方面准确把握现状、找出存在问题，结合两化融合管理体系标准的要求，识别和确认具体需求。

2)应充分结合企业管理现状，梳理企业已有的管理体系，在策划两化融合管理体系时，整合管理手册和程序文件，统一组织内部审核和管理评审，协调安排监视和测量活动，共享数据分析结果，进而推动两化融合管理体系与企业已有的质量、环境、安全等其他管理体系的融合。

5 结语

两化融合管理体系的实施对于企业改善管理方式、支撑战略落地、促进信息化和工业化长远规划、优化企业经营指标等方面有着深远的战略意义，企业可参照实施流程和注意事项，积极推动两化融合的实施，贯彻两化融合管理体系标准，持续改善和优化业务流程、技术、数据、组织结构，支撑企业可持续竞争优势的获取及保持，保障落地实施已规划的企业战略。