如何做好物流系统项目负责人
——访东杰智能（深圳）有限公司副总经理叶磊

物流系统建设是一项复杂的工业工程项目，项目负责人（项目经理）作为项目组的核心人员，肩负着最重要的组织与管理工作。因此，项目负责人能力的大小是决定相关项目能否成功完成的重要因素之一。为了更好完成物流系统项目，职业的项目负责人需要不断提升自身的专业技术水平和管理能力，需要不断积累和沉淀项目实施经验，以应对物流系统建设日益发展的变化。

叶 磊东杰智能（深圳）有限公司副总经理

对于一个物流系统项目，其建设实施管理的一项重要内容就是这几方的协调和配合工作。项目的成功和增值是 项目参与各方共同的目标,只有实现共同 目标,才能实现各自利益的最大化。

随着我国各个行业现代物流体系的建立和发展，物流系统工程项目设计、建设与管理的体制也不断提升。目前，在物流系统工程项目领域已形成一套以项目负责人为管理中心的成熟的建设体制，其中项目经理负责人的实施经验和管理能力已成为物流系统项目成败的关键因素之一。本文，我们采访了在这个领域有着丰富实施经验和理论研究的专家—东杰智能（深圳）有限公司副总经理叶磊，请他介绍项目负责人在物流系统项目中所做的关键工作和其中的管理经验。

叶磊在来到东杰智能（深圳）有限公司之前，在多家甲方企业工作过，主要工作也都是负责相关企业的物流系统项目。因为他工作经历的原因，作为甲乙双方的项目负责都参与过很多重要的物流系统项目，因此能够从甲乙双方不同的角度去看待和思考物流系统项目的成败得失，因此其观点和经验对业内人士有着很好的借鉴意义。

记者：您怎么看待物流系统项目各方的作用和相互间的合作关系？

叶磊：围绕物流系统项目，重要的参与方包括项目业主（甲方），项目承包方（物流系统集成商），子系统和设备的提供方（物流设备厂商）等。对于一个物流系统项目，其建设实施管理的一项重要内容就是这几方的协调和配合工作。他们之间是一种动态联盟的关系，项目业主作为动态联盟的盟主,与其他盟员之间要以信任为合作基础,要以合同为法律依据,要以先进的信息技术和管理科学为基础，才能组成一个高效的推动和执行的团队。项目的成功和增值是项目参与各方共同的目标,只有实现共同目标,才能实现各自利益的最大化。

记者：您认为目前物流系统项目在建设与管理方面有哪些变化和趋势？

叶磊：如今，物流系统项目的实施与管理呈现出服务一体化的趋势。承接工程项目的集成企业都在不断拓展和整合自身的能力，力争为业主提供集工程咨询、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理于一体的项目管理承包或服务。而相关项目管理的模式也从传统分散式管理发展为综合式管理。即传统管理模式下，项目各个单独管理职责和权限可能在不同的部门或团队手中，这在很大程度上限制了项目管理水平的提高。而目前越来越多的项目管理企业通过一体化的承包和服务模式，在项目实施中综合考虑建设工程项目的质量、造价、工期、环境、安全等因素，为业主提供集成化管理服务。

地面浇筑施工—平整度检测

货架及地轨直接前检测

地轨划线

货架地脚螺栓直径

直径检测

记者：要想做好一个物流系统项目，项目经理应当具备怎样的职业素质？在一个物流系统项目中，项目经理的职责和作用是怎样的？

叶磊：项目经理是受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工进行全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。项目经理应当深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，努力实现工程项目目标。项目经理是项目的管理者、是项目的核心人物和项目成功的关键。

要成功完成一个项目，项目经理还应具备一系列技能。项目经理必须具备的技能包括能提出敏锐问题的能力，察觉未声明的假设以及解决人与人之间的冲突，同时还需要更多的系统化的管理技能。应当懂得如何激励员工士气，如何取得客户信任；他们还应具备有坚强的领导能力，培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。

项目经理承担的具体职责包括：

（1）宏观管理：对项目宏观整体的管理，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

（2）时间管理：推动项目在预计的工期之内顺利完成。有能力的项目管理人员应该知道当项目出现偏离规划时，如何让它重新规划。

（3）成本管理：要能够处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

（4）人力资源管理：要保证项目团队协调运转，着重于对组内人员的管理，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

（5）质量管理：这要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术、例如制作和署名质量控制图表，达到零缺陷质量等。

（7）合同管理：项目经理要掌握较强的合同管理技巧，例如应了解并掌握签约中关键的法律规则。

（8）交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的沟通交流。

（9）集成管理：项目管理人员必须把以上八项综合起来并加以协调和整合为集成性能力，进行项目全方位管理。

记者：从甲乙双方项目经理的角度去看，要成功完成一个物流系统项目，您有哪些经验可以介绍吗？

叶磊：首先，项目能够最终成功，前期的调研工作是十分重要的。成功实施项目的前提条件就是要明晰需求。要把完美的规划和设计真正实现，需要付出艰苦的努力。一定要调查清楚需求。项目施工中间如果变化需求，会给项目带来很大麻烦。对项目要有明确的定位和功能定位，例如：项目是服务谁的？是自己的生产系统还是上下游客户？是全国中央DC还是区域性的DC？需要有哪些功能模块？存储为主还是分拣为主？如果项目主要是服务合作伙伴和客户的，还需要到合作伙伴和客户那里去调研。我现在做项目的优势之一就是之前在很多甲方做过项目，甚至做过运营。对一些甲方企业的各个部门的需求都有一定的了解，这就有助于我们在制定细化方案时考虑得更仔细和更全面。

立体货架划线

三分之一的立体货架安装后堆垛机安装

输送设备安装调试

堆垛机单机运行调试

其次，在一个物流系统项目中，有一方面的工作可能是大家容易忽略的，就是与土建方的协调工作。因为大部分物流系统项目建设都是在一个已完成或者大体已完成的建筑空间（仓库）中去进行的，很有可能后期会遇到土建方面的改造和配合，如安装的通道和输送系统的通道怎么预留，吊车等施工作业设备怎么进入现场，物流设备安装完毕后，临时拆除的土建怎么修补，这都需要负责土建方面的团队去完成去配合。一般只有项目业主能够很好的和土建方协调。当然，最理想的状态是土建设计中已经考虑了即将进行的物流系统项目，但是要做得完全匹配，之后完全不需要土建方面的改造，几乎是不可能的。

工期管理也是甲乙双方容易产生理念不一致的地方。甲方为了保证工期，容易产生让人等着活干的倾向，即希望乙方的施工队伍和技术人员能够在现场等着干活。有时甲方可能在还没有完全做好施工前提条件的时候就召集乙方到现场等待。乙方更多会从成本的角度考虑，在现场等待施工的期间，人吃马喂会空耗很多成本。尤其是有时乙方可能承接多个项目的时候，因此希望安装环节时间安排等更加紧凑，也就是乙方更希望活等人。这就需要双方的理解和沟通协调。甲方应该理解，乙方产生的成本，最终会在项目的总体成本和造价中有所反映，最终双方要共同承担。而乙方也应该在甲方已完成施工条件的前提下，及时完成相关的工作，避免因时间上的拖延违约，造成后面结算时的损失。

在质量管理方面，我建议要把对物流装备硬件和物流系统软件质量管理的环节前置。质量管控，在安装前，在设备制造环节就去检测产品质量。甲乙双方在设备预制环节就去沟通，进场前验收。对软件系统的测试同样可以提前做，可以提前进行模拟运行。这样做的目的是减少现场安装环节出现的问题的几率，减少后期调试出现问题的几率。这样就大幅度提升了现场就是安装和后期调试的成功率和效率。

还有一些细节需要乙方要特别注意。如物流设备颜色的搭配问题。这些问题甲方基层技术人员可能不注意，甚至甲方项目经理也会忽略，因为他们更多会关注功能方面。但是这些细节问题有时甲方领导会比较在意，他会在意设备颜色搭配，整体美观程度等。如果在项目临近完成时，甲方业主对这方面不满意，提出一些异议，是很麻烦的。因此，施工经验丰富的乙方会提前把各种颜色搭配也做好方案请甲方确认。

此外，在完成一个项目的过程中，乙方的项目经理要持续给予甲方信心上的鼓励。因为甲方投资做一个项目心态会更加慎重，初期心态也会比较紧张，因为甲方大概率初次接触相关项目。要甲方持续支持乙方的工作，乙方就要持续给予对方信心，帮助甲方更快了解系统，熟悉系统，掌握系统。现在很多乙方在承接项目是已经集成了后期辅导运营的服务。也就是，乙方不仅仅要把项目建好，还要帮助甲方建立起新的运营理念和运营体系，帮助甲方导入到全新的、高效的物流运营体系中去。