记准这几条，你也是品牌大师

文/[美] 戴维·阿克 王宁子

尤吉·贝拉是美国扬基棒球队的球手和经理，是个传奇人物，他曾经指出：“如果你不知道要去哪儿，那你一定不会到达目的地。”品牌也是如此，你要首先为他们确定一个目标。

一个恰如其分的品牌愿景会反映并支持商业战略，区分自己和竞争者，从而与消费者产生共鸣，也会激励员工和合作伙伴参与营销计划创意的产出。当品牌愿景缺失或过于粗陋草率时，这个品牌就会漫无目的地本地飘移，就连营销计划也会不协调，更谈不上起作用了。

品牌愿景模型为品牌愿景的发展提供了结构框架，并从以下几方面对自己和其他品牌进行区分。

第一，一个品牌不仅仅是几个字，而是基于6—12 个愿景要素构成的。许多品牌不能被定义为一个单独的概念或短语，试图找到一个最佳的品牌概念可能最终会做无用功。更糟的是，有时品牌愿景由于缺少一些相关的愿景要素而显得很不完整。

最为重要和最具区别性的愿景要素一般有2—5 个，它们被称作“核心愿景要素”，这些核心要素一方面反映了品牌诉求的战略方向，另一方面则推动品牌建设计划的发起与进行。而那些次要的品牌愿景要素则被称为“延伸愿景要素”。

第二，品牌的延伸愿景要素也能发挥作用。它们不但为品牌愿景增添“质感”，而且还可以让很多战略分析师就计划是否符合品牌做出更好的判断。延伸愿景或许不值得成为一个核心愿景要素，但为品牌的一些重要构成因素提供了基础，比如品牌个性，还有其他一些要素。

例如“优质”，虽不具有区别性特征，但对成功至关重要，这些要素也会影响品牌计划。在品牌愿景创建的过程中，因为有些要素并非核心要素而通常在被提及的时候就直接被忽视，只有当我们把它作为延伸要素保留时，讨论才可能继续。而且有时一个延伸要素也会渐渐发展为核心要素，但是如果这个要素没有在整个过程中一直保留下来，那么这种发展就不可能发生。

第三，品牌愿景模型并不是一个预先指定的“放之四海而皆准”的维度框架。所有品牌在任何情况下都可套用这个框架，不管这个框架显得多么不适合。

品牌也可以选用没有“框架”的模式，更确切地说，应当选择与当前环境最为相关的维度。环境多种多样，企业价值观和企划对于服务企业和B2B 企业可能很重要，但对于日用消费品企业则影响不大；同时，创新对于高科技品牌的影响也远远大于一些日用消费品牌；而个性对于耐用品来说，比企业品牌更重要。愿景中所采用的维度可能会包括市场、战略、竞争、消费者、企业组织结构和品牌。

第四，品牌愿景要有远大的抱负并可以让品牌脱颖而出。愿景的意义在于，它是品牌在当前和未来的战略背景下要努力形成的联想的集合。通常在制定品牌愿景时，品牌总裁总是对制定一个超越品牌目前实力的愿景感到不安。但大多数品牌都需要在愿景的某些维度上进行改进以促进竞争，或者为创造新的增长平台增加一个维度。例如，如果一个品牌有延伸至新领域的计划，那么它就必须要制定超越目前能力的品牌愿景。

举例来说，2005年时的联想集团，在中国之外仍是个不知名的企业。它的愿景是成为“世界级的品牌”，一个为全世界所认知的行业领导者。但对于他们当时的品牌形象和市场地位来说，实现这一点是个巨大的跨越。通过实施积极的成长策略，包括大规模的收购（例如收购IBM 的个人电脑业务和摩托罗拉移动业务），以及一个面向全世界而非仅仅面向中国的品牌策略，联想跻身世界顶级个人电脑品牌之列。

第五，品牌精髓是体现品牌愿景的中心主题，但并不是必要的。当找到正确的品牌精髓时，就可有效促进内部交流，激励员工和合作伙伴，并引领品牌计划。伦敦商学院的品牌精髓为“改变未来”，松下的是“创意生活”，迪士尼乐园的则是“神奇家庭”。

在这些个案中，品牌精髓都为其愿景追求提供了保护伞，因此，找到精髓所在是当务之急。然而，有时对精髓的寻找会阻碍品牌发展，所以最好省略。例如B2B 品牌美孚（现为埃克森美孚），领导、合作与信任是其核心品牌要素。固执地寻找一个品牌的精髓是愚蠢的，如果品牌精髓不适合品牌愿景或并非必要，就会消耗精力，此种情况下，核心愿景要素是更好的品牌驱动力。

第六，品牌定位起到对短期营销的引导作用，它的逻辑通常体现为向什么目标受众传达什么信息。当前的品牌定位，通常会强调那些时下最具有吸引力、最值得信赖而且最容易实施的品牌愿景要素，但随着公司组织能力或计划的呈现、市场的变化，定位信息也会改进或改变。品牌定位的中心通常会是一句对外宣传的口号，所以无须而且通常也不会和对内宣传的品牌精髓完全一致。