掘金乡村文旅

杨松

受疫情影响，旅游行业陷入萧条。今年2月末，乡伴文旅集团却对外宣布，获得挚信资本2亿元人民币等值美金的B轮投资，投后估值10亿元。距离上一轮引入中青旅红奇基金（由中青旅、IDG、红杉资本联合创立）的A轮融资，刚好两年。

2015年成立的乡伴文旅是国内精品乡建全程服务商，由国内顶级景观设计师、曾为“上海世博园区景观工程总顾问”朱胜萱创建。旗下有设计规划、精品民宿聚落、乡建总包工程等业务板块，拥有田园综合体开发品牌“乡伴理想村”、规划设计品牌“朱胜萱设计工作室”、精品民宿品牌原舍/圃舍/树蛙、亲子主题的“绿乐园”和乡村建设工程总承包公司乡伴枫桥等众多子品牌。

乡伴文旅CEO吴冲在接受《21CBR》记者专访时表示，在他看来，曾经的“农家乐”模式已过时，中产阶层家庭对高端乡村文旅产品的需求在增加，该领域成熟的产品却不多。

行业升温，供给稀缺，直接反映在公司业务增速上。目前，乡伴文旅的乡村建设业务总额达到13亿元，度假酒店物业“长租+托管”运营的“微民宿”累计成交约1.5亿元，累计会员10万余名。2018年，乡伴文旅已实现盈利，2019年营业额超过6亿元，净利润6000万元，同比增长120%。“投资人看重的正是乡村文旅业迸发的潜力。”吴冲说。

聚焦高端

国内的乡村度假游模式，过去就是常说的“农家乐”。十余年发展下来，在全国范围其实已经陷入困境。当城市人群消费升级，那种100多元包吃住的环境，无法满足其需求。

农家乐最大的问题是缺乏创意，产品高度同质化，最后导致价格恶性竞争。10年前农家乐业务两年就可收回成本，而现在基本上不赚钱。各地政府发愁，希望引入高端项目，重新对该地区进行定位。乡伴文旅创办时，就决定聚焦高端，确立相对优势。业态上，我们不做单体民宿，而是以片区为单位做民宿聚落，形成集群效应，打造田园综合体或乡村未来社区。

“田园综合体”民宿聚落，是我们首创的。具体来说，通过对乡村或城郊区域居民已经外迁的传统自然村落改造，以精品民宿集群、儿童乐园、手工作坊等作为主力店或支持店，配合周边的农田、山林、水系等环境要素，形成为城市周边服务的旅游度假地。

乡村度假项目的选址路线，一般分两种，城市周边或景区周边。两个方向的基本产品逻辑、用户画像以及运营方式都不一样。对创业公司来说，只有把自己的专业能力，倾注在一个比较窄的領域，才能形成专业积累，而不是到处开花。

2016年，我们明确专注城市周边的项目开发。因为我们民宿产品偏高端，一间夜定价都在800至1000元。所以项目选址普遍集中在经济发达、市场承接力更高的地区，主要围绕长三角、珠三角、京津冀、成渝地区的重点城市。客群定位，就是这些城市的周边自驾游群体，包括城市白领、中产阶层家庭。以江浙区域为例，乡伴已有昆山计家墩、周庄绿乐园、南京苏家、宁波余姚等数十个精品民宿聚落和田园综合体，以及十几个“乡伴理想村”项目。

我们承建的项目周期各有长短，有自主开发，有政府委建，最短差不多要一年。自己投资项目周期会更长，有些项目体量大，大概要2-3年。我们一个项目，大概会引入十几种品牌，包括餐饮、娱乐、体育运动，这些与住宿配套，可以成为一个完整的园区。会引进一些商业合作伙伴，比如像皮划艇运动，我们请专业皮划艇俱乐部入驻。“园区”不如商业综合体那么大，也可以形成区域的小闭环。自营业务回收期，相对比较长，要七到八年。但它有标杆作用，用来给整个地区做形象定位。

比如南京第一家民宿聚落“乡伴苏家”，住宿一间夜价格1000元。南京市区五星级酒店一间夜就500元，好在产品足够有品质，大家就会认同。现在南京周边用户的乡村度假高端游，一定会想到苏家理想村。当整个村子生态全部走向高端，即使单一产品投资回报周期长，相对整个片区，都是值得的。

项目选址，要考虑与周边业态联动，有哪些度假资源，可以提供大家休闲娱乐。南京项目选址，贴近银杏湖乐园和白鹭湖，昆山项目则靠近锦溪古镇和周庄古镇。

自营产品很重要的作用是打样，要做产品创新，自己先做出样本，后续会有合作机会。我们在昆山的项目，现在每天接待好几拨意向合作商参观，一年大概会有5000位政府人员前来咨询。创意产品是稀缺的，政府不知道发展乡村需要推广什么样的产品。我们就把自己做成该领域的风向标。

乡建业务

2018年后，乡伴文旅的业务逐渐延伸，全面切入乡村建设，除投资开发项目外，大规模介入EPC（设计施工一体化总承包工程）乡村建设，负责乡村建设从设计到运营一体化服务。换句话说，以前都是自己做开发，后来发现，由于资金成本压力或管理成本原因，难以全部自投，就变成政府投资，我们来做设计、建设和运营。

乡伴文旅从投资商转化为服务商后，公司60%毛利来自于乡建工程，运营和传统的投资业态占到40%。不管在营收还是利润贡献上，乡建业务已是公司的重要支柱板块。

乡伴文旅的核心团队曾经服务于东方园林，本身就有设计施工一体化的基因，EPC业务做起来驾轻就熟，再加上这几年对运营方面的摸索，产品设计更贴近需求。

没有政府推动，乡村业务很难发展起来，没有企业专业化力量投入，运营效率则会低下，以合理的方式，把两者结合才能真正地推动乡村发展。

在一段时间内，乡伴文旅自己投资建设的项目，还是会坚持落点在经济相对发达地区。与政府合作的EPC项目，专业提供设计、施工和运营管理的一体化服务，这部分不太受地域限制，我们会提前进行可行性论证。

政府资金成本低，项目落成后，周边土地会升值，带来新收益。我们也会有机会获得类似民宿等服务业态的运营资格，并成为我们的长期资产。自营投资类项目的投资结构也在不断变化，原来 “理想村”品牌下的项目全都是自己全资开发，现在有了新的模式。比如在浙江省，有地方政府觉得这生意居然还能挣钱，要不然也投点，于是，有些新项目就成了地方政府、旅游投资公司，甚至当地村民集体企业和乡伴一起出资开发。

通过这种方式，我们资金使用压力小了很多，公司从而变成一个轻资产服务商角色。

谨慎扩张

新一轮融资落定，是投资人对乡村发展的长期看好。改革开放40多年，中国不少地区城市发展，已接近全球发达地区水平，乡村发展差距还很大。我们的业务涉及乡村设计、建设与运营，既有专业深度，也形成了产业链互补结构，同赛道中几乎独一无二。

疫情期间，要求无接触、少出门，文旅企业普遍业务承压严重，我们压力有，但没有那么大。因为产业链比较长，从复工到现在，不同业务板块收入陆续在增加。除了民宿业态，别的业务都恢复正常了。不管是设计、建设，还是开发模块，均已复工。负面影响肯定有，住宿业务一个月至少损失300万元收入，但人工耗材等成本降低了，整体影响可控。

疫情过后，市场不能乐观期待报复性消费，毕竟疫情对居民消费力有打击，加上疫情本身的复杂性，影响很可能不是短期，而是中长期。不过，行业集中度会由此提升。国内文旅业还是相对分散的行业，没有巨头。

原来大家小而美都能活着，经过疫情挤压，对行业本身管理能力和运营效率要求提升了，比如想要信息化，单店肯定没法做，如果结成一个大系统，水平会有跃升。行业集中度高了，管理水平和工具、方法都会随之升级，对我们而言，反而是机会。

如果乡村建设是未来大的发展趋势，在这大趋势中间找到一个优秀选手，它能够在产业链中间把最有价值的部分拿下来，那么我们应该是这个市场中布局比较完整，能力相对全面的那一個。

我们现在做的项目产品，比传统特色小镇规模小一些、更分散。自营项目一般占地就三五百亩，最大项目两三千亩，与小镇上百万平方米相比，我们的建设面积基本在3万到15万平方米之间。

乡伴理想村实施难度和对资金需求没有小镇高，大部分做文旅开发的企业都会要求配套国有建设用地（尤其是住宅用地），我们的项目基本上只需要集体建设用地，不涉及商业房地产，这也是各地政府对我们感兴趣的重要原因。

作为初创公司，管理精力和能力是有限的，必须要在自己的窄线上深耕，才能建立起壁垒。我们不担心房地产商会进来争夺资源，这么多品种、小批量的非标准化的项目，他们不会干，因为完全不符合他们的专业逻辑。

乡村建设、文旅度假产业，乡伴文旅不见得每个环节能力都是最强的，但能力比较完整。这跟公司的设计师基因有关，我们三分之一的员工都是设计师出身，乡村里的老旧瓦拆下来，几乎全部在本地再利用了，如果不是设计师，恐怕想不到、做不到。

公司的理想村项目，现在算形成了IP，市场的接受和认知，还需要时间。我们目前规模还比较小，小就意味着成长空间很大。对于如何运营一个IP化的品牌，内部感觉还要随时调整，毕竟市场动向不会按照计划走。

现在公司的营收规模，会在一年六七亿元的基础上逐年增长。2018年，我们已经实现盈利，2019年大概有6000万元左右的盈利。设计端、运营端、开发端和服务端都在赚钱，去年就是酒店业务亏了一点。业务规模肯定会继续扩大，成长是企业的使命。

尽管乡伴文旅会是未来行业集中化的受益者，并不断获得资本认可，但在外延式扩张方面，反而比想象中更谨慎一些。我本人以前在投行做并购，业务通过并购扩张，不能单单看短期作用，还要从长期团队磨合角度看，并购有助于规模扩张，是否真的有助于核心能力建立？而且并购有可能会造成“消化不良”，最后把整个母体企业拖死。

因此，乡伴文旅更多还是强调内生成长。我们团队有一个共识，中国的乡村文旅发展，是一个长期事业，一定会持续20年以上。在这一跑道，保持稳健和内在成长，比单一规模扩张更重要。在这样一个充满各种可能性的长期市场中，需要始终保持好奇心和梦想，也始终要保持自我克制。