EPC工程总承包模式在项目上的应用

邵康 章维飞 黄江

(浙江工业大学工程设计集团有限公司，浙江 杭州 310014)

1 概述

随着国民经济的不断发展，国内基础建设项目得到不断开发。自千禧年以来，政府部门加大对保障性工程的建设，加大农村基础设施的投入，加快机场、公路、铁路等重要交通基础设施的建设。在此大环境下，国内建筑业企业迎来巨大的机遇与挑战。建筑业企业需要不断更新自己的战略、人才储备以适应新时代的建筑行业。自20世纪80年代以来我国一直在摸索、探究先进的管理模式[1],引进、吸收国际的先进管理方法，提高自身管理水平，推动建筑业发展。EPC工程总承包模式是设计与现场施工管理的一种完美结合，即设计、施工、采购一体化的工程总承包管理模式。EPC模式不仅可以缩减建设工期，而且还可以大幅度地降低施工成本。在EPC模式的项目管理中，设计院的设计管理水平占据着核心位置，在项目的建设周期、质量安全、成本等方面起到至关重要的作用[2]。我国在市政、房建、铁路等建筑行业大力推广EPC工程总承包模式，但EPC工程总承包模式在国内发展严重滞后，也没有形成足够的成熟市场。随着“一带一路”的合作倡议下，中国力量不断输出海外，国际建筑工程的实际管理需求，如何保障基建工程的利润率是各个企业所面临的巨大挑战。因此采用先进的管理模式在工程项目管理上显得至关重要，对已实施EPC模式的项目研究显得十分必要。

2 EPC工程总承包模式研究现状

在国内，建筑业企业实行分等级的资质管理方式，在建设工程中长期使用DBB模式(设计—招标—建造)，导致施工单位、设计单位、设备供应单位等各自实施相应的责任义务，缺乏统筹规划的综合管理能力[3]。近年来，我国在EPC模式的推行力度上，政策频发，鼓励具有综合管理能力的企业实施EPC工程总承包模式。相关论著也从多方位、多层次地论述了EPC模式的发展现状及趋势。

周越飞[4]通过分析上海现代建筑设计集团，从设计企业逐步实现全过程业务链的发展过程，提出了在民用建筑行业推行EPC工程总承包管理模式的可行性。

王伍仁[5]通过EPC工程总承包模式的现状提出几个要点：一是在招标文件的设置过程中业主应只提出相应的原则性要求。各承包商根据招标文件中业主的要求，通过实地调查，结合各企业自身条件编制初步方案。业主对比各企业所编制的方案，选定承包商，并就技术和商务两方面的问题进行谈判、签订合同。二是承包商最终所完成的工程必须满足合同中规定的性能要求，在此基础上，承包商可以有自由选择的方式来完成工程。业主在工程实施过程中，一般不得干涉承包商的工作。

王伍仁[6]首次从总承包商的视角提出在项目施工过程中一系列的现实问题：EPC总承包商的现场管理能力，风险管理能力，设计方案和商务采购的互相平衡的问题等等。EPC工程总承包管理需要较强的综合管理能力，在项目的运行上要充分发挥总承包商的集成管理优势。总承包商在设计管理方面要具有深化设计的能力，在采购方面要有成熟的供应链，在项目施工管理上具备专业性的施工队伍并且对专业分包商做到有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过集成管理优势，对各资源进行优化配置从而达到项目增值的目的，获得更多的利润。

3 EPC工程总承包模式与传统管理模式比较

3.1 传统管理模式

我国的建筑业市场，业主普遍采用的平行发包方式，业主通常通过招投标选定设计单位、施工单位、监理单位、专业分包单位等等。在此施工过程中，各方只对业主起到义务与责任，容易造成相互推诿，签证索赔等事件。业主在过程控制方面，忙于协调解决各单位之间出现的各种冲突、索赔的事件，容易造成管控混乱，施工成本增加，从而造成资源的浪费。如，由于设计单位不合理的设计，从而进行设计签证，所造成的损失均得由业主进行承担。

3.2 EPC工程总承包模式

在此先进的管理模式之下，业主单位将大部分的风险转移到了工程总承包商上，业主只需承担不可抗力的风险。将利润空间给予工程总承包商，充分发挥总承包商的主观能动性及创造性。总承包商充分调动其部门间的协调工作，有效克服设计、采购、施工各自为政、相互脱节的状态。有效控制项目施工过程中的进度、质量、成本，从而获得较好的利润。将利润分布在项目管理的各个环节，将项目策划和设计(项目前期)、运营维护(项目后期)纳入利润控制要点。

4 EPC工程总承包模式在项目中的应用

4.1 项目概况

本项目为某小学改扩建工程项目，位于原小学内，项目地点位于浙江省杭州市，将现42班扩建至48班，总用地面积35 200 m2，原用地面积29 100 m2，新增用地面积6 100 m2，新建地上建筑面积约9 054 m2,地下面积3 192.5 m2。

4.2 工程承包范围

工程承包范围：本工程为设计—采购—施工(EPC)总承包工程，项目范围包括所有建安建设内容，具体有本次工程规划范围内的设计；本工程涉及到的材料采购等费用；项目前期及竣工涉及的所有报批报建；工程施工、保修等；专项设计；工程施工包含工程设计范围内建筑、结构、给排水、暖通、电气、外立面、公共部位精装修(含设备房装修)、建筑智能化、消防、景观绿化、红线内室外市政道路、综合管线(含雨污水、给水、电力、电信、华数、联通及移动等管线施工)、机电抗震设施、电梯、空调、燃气工程、配电工程、围墙、大门等涉及的所有主体工程、专项工程和附属工程。设备采购包括电梯、空调等涉及本项目所有的采购。

4.3 EPC事业部组织结构设置

总承包商在公司级层面设置EPC事业部，其组织架构为：前期经营部、设计技术部、商务合约部、工程管理部、综合管理部。相应部门职责见表1。

表1 部门职责

4.4 EPC项目管理组织架构图

结合公司EPC事业部组织结构的特点，设计了项目管理的组织架构图(见图1)，并对各个岗位的分工与职责作出了明确的要求(见表2)。

表2 项目管理岗位职责表

岗位职责设计人员负责项目的设计EPC项目经理负责项目整体的把控项目生产副经理负责项目现场的管理工作项目技术负责人负责编制技术相关方案、文件,现场施工质量的把控技术员协助技术负责人做好相关的技术管理工作施工员对现场施工进行管理协调及计划的制订,记录项目管理的过程安全员负责项目现场安全管理工作质量员负责施工现场隐蔽工程、施工过程及成品等质量管理工作资料员负责资料管理工作材料员负责物资采购、供应等管理,建立专业台账等预算员负责项目的成本预测、过程控制。协助项目经理做好款项相关工作

4.5 项目小结

1)成本控制。该项目设计之初，设计技术部紧密联系项目工程管理部，充分考虑现场施工条件，对施工图纸做到设计深化，减少了因设计人员的疏漏而造成的图纸错误，选用了适用场地的施工工艺，发挥了整体的优势，确保了工程质量与工期，做到了施工反馈设计，设计服务于施工，扩展了获取利润的维度与深度。

2)变更控制。因工程管理部提前介入施工图设计，大大减少了设计人员因纰漏造成的损失。在后期施工的进程中，设计因素导致项目受到的影响也大大减少。

3)信息化管理。该项目总承包商与业主单位、监理单位等建立线上管理体系，做到工程质量、进度、安全等及时的反馈。总承包商内部各部门，统一建立信息化审批制度，审批流程快捷、高效。

4)工期缩减。项目初期工程管理部门汇总设计技术部的相关意见对施工总进度表进行编制，设计人员在完成初步设计的图纸后，马上对接商务合约部，商讨关于材料的采购等事宜，同时工程管理部根据现场施工条件进行图纸深化，各方进行高效的交叉工作，有效确保了工期。

5)有效沟通。减轻了业主的管理负担，从而增加了有效的沟通频率。项目建设过程中，总承包商各部门之间目的一致，沟通更加有效。

4.6 工程中遇到的困难及不足

1)EPC管理模式下专业人才储备不足。现场管理人员素质要求高，但企业复合型人才储备不足，建造师与设计师均熟知单一方面知识，对工程建设产生一定影响。

2)设计方案创新不足。虽然设计初期工程管理部已提前介入，设计方案仍偏于保守，方案创新度不足，设计人员经济意识偏弱。

5 展望

EPC工程总承包管理模式，从其项目设计之初，充分考虑现场施工条件，深化设计图纸，施工与设计进行实时反馈，各方进行高效的交叉工作，有效确保了工期，扩展了建筑业企业获取利润的维度与深度，凸显出该管理模式的优点。由于该模式在国内起步较晚，当前在政府部门大力推动下，其优势尚未完全被挖掘。结合项目应用，提出更高的展望。

1)培养EPC管理模式下的复合型人才。企业定期举办建造师与设计师的培训学习，邀请高等级人才进行经验传授；不定期组织行业间的参观学习。企业人才从知识层面、经验层面、实践层面的学习，从而获得快速的发展。

2)提高人才设计能力。关注工程经济效益，增强设计人员的经济意识，根据业主要求，国家法律法规、行业规范，合理进行项目的质量设计及安全冗余度，设置限额红线，避免超额设计造成工程经济效益的下降。

3)加强企业间的合作。因EPC管理模式在国内仍发展缓慢，各企业间应加强交流，经验互鉴，优势互补。