基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略研究

熊瑛

[摘 要]成本是决定酒店企业获得利润、提升竞争力最关键的因素。酒店具有各式各样的成本，在总成本构成中所占比重各不相同。要想让酒店成本控制更具科学性、高效性，就应紧抓影响成本支出的核心内容，并调节成本支出各项项目、比重等，优化酒店成本控制结构，实现酒店成本控制的最终目标。

[关键词]效益提升;酒店管理;成本控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.10.025

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）10-00-02

0     引 言

在市场经济的大背景下，酒店企业要想在市场竞争中获得成功，必须借助自身的优势。其中，价格竞争非常普遍。在通常的情况下，酒店企业的毛利润相对来说比较稳定，成本越低，价格也越低，企业自身的竞争优势就越显著。成本控制是企业获得竞争优势的关键环节，关系酒店能否做出科学的经营决策。换句话说，成本对酒店企业本身的经营、发展都十分关键，在进行成本控制时，需要高效且科学地优化酒店成本控制结构，这是酒店企业成本控制的核心。

1     实施酒店成本控制遵循的原则

1.1   全面性原则

酒店成本控制面对酒店全部员工，只有把成本控制融入酒店运营中，才能在所有环节中将成本降至最低，使经济收益实现最大化。

1.2   及时性原则

在对成本进行控制期间，要随时纠正出现的各类问题，进而把成本费用总支出降至最低。比如，对于酒店所采购的物品，总价比市场价更高时，财务管理有关人员应立即进行纠正，以减少酒店损失。

1.3   效益性原则

对于成本控制而言，相关管理人员需要准确掌握產品价格、成本、产品质量之间的关系。在经济新常态的背景下，酒店需要转变传统的高端经营模式，全方位地提升员工的整体素养、能力，以提供更加良好的服务。在这一前提下，酒店需要持续性地投入更多费用，处理好产品价格、成本、产品质量之间的关系。

2     酒店企业的各项成本构成

2.1   直接性成本与间接性成本

通常情况下，酒店管理部门管理直接性成本，例如，部门经理负责的各项直接性成本，主要包括饮食、薪资、物料等方面，这类成本出现增多、减少现象都会影响收入。酒店间接性成本较难被某一部门或区域识别，所以无法由任一确定的部门负责，例如，酒店维修总费用若由酒店其他部门承担，核算及管理就变得十分复杂且困难。间接性成本责任在正常情况下不能由某一部门的经理承担，所以，间接性成本一般都被当作不可再分性成本。

2.2   可控制性成本

各类直接性成本较易被部门控制，而各类间接性成本较难得到控制。但是，对酒店全部成本而言，长期来看均能够被管理人员控制，可以被称为可控制性成本。

2.3   关联性成本

关联性成本大多是由两个及以上部门共同分担的一种成本，比如，某一同时提供餐饮、酒水服务的工作人员，其所进行的各项劳动就是一种关联性成本，应参照更适宜的方式，把成本分配至餐饮部门或酒水部门。在大多数情况下，间接性成本就是关联性成本。

2.4   酌定性成本

酌定性成本指在某一特殊人员的斟酌下，某一成本极有可能或不可能发生（这一人员一般是总经理）。例如，非紧急维修就是一种酌定性成本;酒店外观有可能在今年重新喷漆，或这一工作有可能推延到下一年，不管如何，酒店的总收入均不会被影响，总经理可以进行选择，所以称为酌定性成本。

2.5   相关性成本

相关性成本也可以称为连带性成本，就是酒店中某一成本的总支出，会牵涉其他方面成本的支出。例如，某一饭店想要采购一种财务管理软件，取代手工记录。其中，相关性成本主要包括采购财务管理软件、培训员工、与软件相配的所有硬件维修与原材料等方面的成本。饭店中的劳动力成本均不是进行决策的相关性成本，不会对决策带来影响。

2.6   沉入性成本

沉入性成本指已发生的成本，不会对未来各项决策带来影响，换句话说，就是指这一成本已没有任何能够做的事情了。例如，某饭店耗费1 000元对某员工进行财务管理软件培训，所投入的1 000元即为沉入性成本，无法对是否采购财务管理软件这一决策带来影响。

2.7   机会性成本

机会性成本可以称为可选择投入性成本，就是所投入的成本原本具有很多用途选择，例如，某一酒店可以把剩余资金来购买流通证券，总的回报率为10%;或存至银行，总的回报率为6%;若酒店购买了流通证券，其机会性成本即为6%，这时酒店在流通证券所得到的10%，减掉6%的机会性成本，就得到了净利润。

2.8   固定性成本、可变性成本、半固定性成本

固定性成本指在短时间（低于一年）内不会因为收入出现变化的成本。例如，酒店管理人员薪资、租金等。但是，长期来看，这类成本是会发生改变的。可变性成本就是与销售总量或收入间呈现线性关系的一种成本。例如，饮食的销售成本。大量的饮食被销售，更多的产品被购买，若销售是0，购买也是0。在酒店中，许多成本不可以被归入固定性成本或可变性成本，包括固定费用、可变费用等有关元素，且并不总是与销售间呈现线性关系，例如，薪资、水电总费用等，这些都是半固定性成本或变动性成本。

2.9   标准性成本

标准性成本指基于一定销售总量前提下的成本。由于许多因素都会对标准性成本带来影响，且各个酒店间具有不相同的标准性成本，因此，标准性成本是由酒店自主设定与发展的。

3     优化酒店成本控制结构的措施

3.1   餐饮成本方面

现阶段，酒店行业发展迅速，减少餐饮总成本较难。餐饮总成本是酒店直接性成本与变动性成本中总支出最多的部分，对其进行控制会对酒店的总利润带来影响，餐饮总成本较高，会使利润有所降低;总成本较低，无法保障餐饮质量，还会降低客户的总体满意度。所以，各个酒店企业应保持适度的餐饮总成本，提升餐饮原材料的利用率。其一，确定责任，随时进行监督，增强对餐饮总成本预算环节的控制。通常对餐饮总成本进行控制的是财务有关人员、餐饮主管等，酒店领导对其进行监督，但是，直接对餐饮总成本进行控制的是店级经理。店级经理要参照市场价对餐饮原材料进行预算，并制作成本报表，对餐饮主管给予成本的合理性进行研究与分析，对不正常的成本支出提出科学建议。其二，加强餐饮总成本的检查与监督。在构建标准化制度的基础上，由餐饮总成本开始，加强对餐饮原材料采购、入库过程的监督，避免价格虚高现象;同时，还应定期到厨房检查，对各类原材料的总利用率实施监督，掌握所有用料细节，核查是否出现浪费现象等，提升原材料利用率。

3.2   能源成本方面

通常在成本控制良好的酒店中，水电、暖气等各项能源总支出占总营业额的10%，如果发生浪费，这一比例会有所提升，影响酒店的总利润。想要节省能源，不仅要培养员工自身的节能观念，在酒店营造提倡节约、防止浪费的环境，还应加强酒店能源成本控制。其一，从技术方法方面进行节约。例如，可以改装空调，控制其最低制冷温度，安装各类节电设备、声光控照明用电设备等;改良水龙头，限制总流速等。其二，从制度方面进行节约。制定酒店各类能源耗费设备有关使用方法、规定制度等，规范所有员工的各项节能行为。其三，对所有岗位开展节能监督工作，减少能源耗费。其四，构建能源成本耗费考评标准。制定能源耗费有关指标，每个月进行一次考评，对超标部门，立即提出整改意见，对出现浪费严重的部门与责任人员等，进行相应惩处罚。

3.4   固定資产与备用物品方面

参照防止浪费的原则，对酒店中各类固定资产、备用物品的使用进行管理。由专人对各类备用物品进行管理，构建账册，对领取、使用等都进行登记，并核实备用物品，检查是否出现漏洞。对当值服务人员没有进行检查或检查不够细致引发的备用物品受损、丢失等情况，都应追究相应责任，并报告给酒店领导层，因为人为原因引发的备用物品损失，应由责任人员赔偿。

3.5   其他费用方面

除了酒店中的经营部门需要进行成本控制外，其他部门也应具有更多的可控制性成本支出，例如，酒店中的各类办公物品、通讯总费用等，均会影响酒店总成本支出。所以，应参照整个酒店、所有部门总体的费用消耗，加强酒店总成本控制，以获得更理想的控制效果。

4     结 语

酒店成本管理十分复杂，涉及部门较多，想要做好这一工作，需要全方位地进行分析与研究，特别是应促进员工树立节约观念，使其具有更高的思想觉悟，掌握更多成本控制有关方法，只有如此，企业才能科学且高效地实施成本管理，构建完善的成本控制机制。

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