浅谈“走出去”战略中的人才队伍建设

余宏 王刚 余均平

Discussion on the Talents Team Construction of "Go Gobally" Strategy

YU Hong， WANG Gang， YU Jun-ping

（CRRC Meishan Co. Ltd.， Meishan 620032， China）

【摘  要】随着企业国际化程度不断加深，盈利模式从产业链下游逐渐上移，对人才需求也不断提出了更高的要求。在企业推进“走出去”战略的进程中，通过以内生培养为主，有效打造应用型人才;以外部招聘为辅，合理选拔应用型人才;以激励机制为基，全力打造满足企业海外业务需求的各类专业人才队伍，才能达成全球领先、跨国经营的一流企业的使命和愿景。基于此，论文“走出去”战略中企业的人才队伍建设展开了研究。

【Abstract】 With the deepening of the degree of enterprise internationalization， the profit mode has gradually moved up from the downstream of the industrial chain， which also puts forward higher requirements for talent demand. In the process of promoting the "go globally" strategy of the enterprise， the application-oriented talents should be effectively built through endogenous training. Taking the external recruitment as a supplement， reasonably selecting application-oriented talents. Based on the incentive mechanism， we will try our best to build a team of various professionals to meet the overseas business needs of the enterprise， so as to achieve the mission and vision of the world's leading multinational enterprise. Based on this， the paper studies the talent team construction of enterprise in “go globally” strategy.

【关键词】走出去;人才队伍;建设

【Keywords】 go globally;  talents team; construction

【中图分类号】F832.5                                  【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）03-0110-02

1 引言

我国政府在20世纪末提出“走出去”的发展战略，是在经济全球化深化和亚洲金融危机背景下，中国开放型经济发展到新阶段，企业在更高层次上参与国际分工和竞争的重大选择。企业在推进“走出去”战略进程中，除新技术、新材料、新设备的应用与创新外，如何挖掘具有国际视野的人才，解决人才结构性短缺问题更是我国企业顺利走出国门的必要条件。

2 国际化人才的定义及素质

国际化人才是指具有国际化意识和胸怀以及国际一流的知识结构，视野和能力达到国际化水准，在全球化竞争中能够把握机遇和争取主动的高层次人才。

国际化人才应具备七个方面的素质：一是宽广的国际化视野和强烈的创新意识;二是熟悉掌握本专业国际化知识;三是熟悉掌握国际惯例;四是较强的跨文化沟通能力;五是独立的国际活动能力;六是较强的运用和处理信息的能力;七是必须具备较高的政治思想素质和健康的心理素质，能经受多元文化的冲击，不做有损国格、人格的事情。

3 国际化人才结构问题

随着企业国际化程度不断加深，盈利模式从产业链下游逐渐上移，对人才需求也不断提出了更高的要求。人才结构在数量、质量上的不足，已然成为制约企业发展的瓶颈问题。具体体现在以下五个方面：第一，企业海外经营人才短缺和项目管理能力薄弱的劣势更为凸显。企业普遍面临着与业务高速发展不相适应的复合型海外经营管理人才匮乏的问题;而企业组织治理结构繁冗、效率低下，资源调配能力不足，对海外分支机构管理不善，都在拖累公司发展的步伐。第二，企业对新市场、新模式研究不足，发展战略滞后于形势要求。面对日益激烈的全球化竞争和纷繁复杂的行业环境，仍有企业安于现状，固守传统市场和业务模式，缺乏对经营管理的创新。一些对外劳务合作企业强调国内用工环境对自身业务的冲击，缺乏对新型劳务合作模式的探索和尝试。第三，企业境外风险管控能力不足与国际政经形势日益复杂之间的矛盾表现突出。我国企业“走出去”面临的传统安全因素和非传統安全因素相互交织，虽然企业境外风险意识日益提高，但系统的风险管控机制尚不健全，防范和应对风险的能力还有待大幅提升。第四，价格手段仍是主要竞争工具，企业集群式发展方式应用不够。由于品牌价值较低，市场认同度低，有些企业片面关注短期利益，靠低价恶性竞争维持经营;企业间缺乏合作共赢意识，未形成产业链上下游企业间的跨国、跨行业、跨专业的联合。第五，国家战略与实施政策之间还有断层，金融、财税等方面的创新还显不足。当前“一带一路”等战略布局已经铺开，企业对其期待颇高，但国家层面的配套政策、管理办法和实施细则尚未到位。金融财税体制改革滞后于行业发展需求，优惠政策和机制创新迫在眉睫。

4 “走出去”进程中人才队伍建设

4.1 以内生培养为主，有效打造应用型人才

对既有人才培训转型、充分挖掘公司内部人力资源潜力，贯彻公司发展和个人成长相同步、两促进的价值理念，是低成本、高效率解决人才结构性短缺问题的主要办法。

第一，充分对接咨询机构，精准培训人力资源。持续加强与高校、专业咨询机构合作，一是组织有一定语言基础的员工，参加商务英语培训、国际化人才培训，培养一支能够独立语言交流的人才队伍;二是针对从事海外业务的员工，广泛普及海外投资并购的财税、法律、商务等专业知识，按公司业务需求精准培训，适度超前培训。第二，积极转变固有模式，鼓励创新人力资源。随着企业“走出去”战略的推进，设计、工艺等专业人才正逐步向海外部门渗透，应对具备相似知识结构背景的人才进行调整，如把精通外语的研发、工艺人员等调整到海外部门，有利于及时发现和解决商务谈判、售后服务过程中出现的技术问题。为防止从事原技术职业形成思维定式，一是应鼓励员工积极转变思想体系、思维方法，跳出原岗位固有框架模式，大胆创新;二是应打破人员转型依据知识背景的固有思维限制，综合考虑岗位需求与选拔人才的契合度，积极尝试跨岗位选拔适应性人才。第三，大胆采用市场方式，整合外部人力资源。随着经济全球化的深入发展，我国企业正逐渐通过跨国并购实现国际化，跨国并购逐渐成为对外直接投资的主要方式。跨国并购，不仅有助于企业战略发展、产业上下游拓展，更有助于内外部人力资源整合。在企业整体并购战略的指导下，进行被并购企业的人力资源调整和优化组合：留住关键人才，进行广泛交流沟通，了解员工心理，快速实现业务、人才、知识、渠道的高度融合。第四，巧妙利用互联网思维，高效挖掘人力资源。大数据时代，应积极探索人尽其才、才尽其用的途径，如调整通晓属地国政策的人才、熟悉新兴目标行业运营的人才、了解市场规则的人才、明晰财务测算分析的人才分别及时总结经验成果，设计各类专业模板，构建公司内部共享资源库，既可高效解决团队人员不同专业的知识壁垒问题，又可将人力资源从繁杂的基础数据整合与搜集中解脱出来。

4.2 以外部招聘为辅，合理选拔应用型人才

通过招聘引进的成熟高端人才要求收入较高、合作模式较灵活，现有国有企业机制、体制不完全适合，可以作为解决人才结构性短缺的补充手段。

第一，尝试充分对接市场，打造高端人力资源。以“一带一路”国家战略为依托，积极布局沿线国家的公铁物流产业，在境外有条件的区域探索尝试打造新生、高端业务平台，试点混合所有制，实行属地化人才引进机制，与所在国家实现合作共赢。把公司的组织结构、高端人才配备与国内市场充分对接，吸引高端人才，并加大内部人力资源共享机制，扩大高端人才辐射面，提高人才使用效率。第二，密切合作高等院校，定制培养人力资源。国内高校存在所学非所用、与市场需求脱节的现象，理论知识有余，实践技能不足，需经较长时间的工作磨合培养。因此，企业应加强与高校的深度合作，一是按照教育部“卓越工程师教育培养计划”，采取“3+1”模式，提前接收所需专业大学生到公司实习，经过一年定向培养，择优录用优秀大学生;二是对于企业所需的主专业或正在规划的新产业项目，定制培养所需主专业或新产业方面的专业人才，确定培养目标，缩短入职磨合期。

4.3 以激励机制为基，激发核心员工积极性

核心员工的穩定和高绩效是一个组织提高竞争力，保持持续发展的关键要素。随着“走出去”战略的实施，健全完善与海外项目特点相适应的核心员工激励机制，对推进企业跨国经营战略具有重要意义。

第一，健全激励机制。激发核心员工积极性需要建立健全激励机制，首先需要企业完善用人制度，帮助员工设计合理的职业发展规划，不断完善薪酬体系，并将薪酬体系与其他激励机制相互配合，以达到激励员工的目的。将核心员工的职位待遇提高到同行业较高的水平，防止人才流失并吸引优秀人才加入核心业务团队。重要职位试行宽带薪酬，根据职位性质与层级，确定岗位基准档级与档级区间，首次上岗原则按基准档级执行，后期结合业绩、能力在档级区间内调整，形成职位待遇晋升机制，强化核心员工的职位待遇激励力度和竞争力，形成良性竞争氛围并增强对外的竞争力。第二，建立分配和绩效考核机制。完善分配政策，实施“岗位绩效工资+项目提成”的分配模式，项目提成与签约订单或实现销售收入紧密挂钩。完善相应职位工作说明书、职位工作规范，人员对应职位实行动态管理。制定核心员工的任期管理办法，强化业绩考核评价，使之与薪酬强相关。

5结语

总而言之，解决企业推进“走出去”战略时的结构性人才短缺问题并非一蹴而就，应努力加大企业现有人才的培养，适当引入成熟人才，创新开拓，全力打造满足企业海外业务需求的各类专业人才队伍，才能达成全球领先、跨国经营的一流企业的使命和愿景。