康乐年华的用人之道

• 湖南康乐年华养老产业集团有限公司董事长 袁 治

湖南康乐年华养老产业集团有限公司（以下简称“康乐年华”）是一家养老服务连锁化品牌运营企业，从2006年涉足养老到目前，实现布局全国50多个城市，自营项目31个，加盟连锁项目86家，其成功的一个重要因素就是用人之道。康乐年华选择的人不一定是最好的，但一定是最适合企业的人。本文从企业的视角，就养老服务企业选人、用人、育人的实践探索，谈谈“银发浪潮”下养老企业的用人之道。

选人：唯才是举，求贤不求全

如何选择适合自己企业的人?康乐年华选人的原则是“没有那么多的条条框框，量材使用，求贤不求全。”

康乐年华13年前刚开始创业时，没有人才愿意来，好不容易招到人，老板得小心地伺候着，生怕员工干着干着跑了；随着公司的影响力逐步提升，吸引了不少有梦想、有思路、想做事的人。

康乐年华选人的标准是什么？不同类型的人才要求不一样，对于管理型人才，专业能力、协作能力、沟通能力及学习能力是企业最为看重的四种素质，他们对企业的决策和目标的实现至关重要。

对于技术型人才，只要求他们拥有自己的专业知识技能，能吃苦耐劳、干好本职工作就是一个合格的基础级员工。他们高兴时嘻嘻哈哈，自满时大大咧咧，郁闷时发发牢骚，这都属于正常现象，公司不会责怪他们。企业不能对基础级员工有过高或者过分的要求，只要好学、踏实、勤奋，就是一个靠谱的人、让公司放心的人。

康乐年华在这方面两点建议：一是消除偏见，企业在招聘人员时必须消除个人的偏好和偏见；二是知人善用，选择最合适的人，放在最合适的位置上。

用人：扬长避短，容错互补

企业选择了合适的人，如何用也是一门学问。在养老行业有非常经典的用人失败的案例，比如将优秀的一线护理员提拔到护理主管的岗位，从此一个优秀护理员被公司培养成一个问题主管。这位主管不再有成就感，每天有的是挫败感。

知人善任,扬长避短。“将错误的人安排在错误的职位上，就是将一个障碍物放在企业成功的道路上。”这是日本著名企业家松下幸之助说过的一句名言。每个人都有他的长处、也有他的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。企业在选拔使用人才时，各尽所能，各得所需，要知人善用，量材使用。一个团队里有不同的人才配置，在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。企业管理最忌职责不清，团队管理工作分工明确有利于企业良性发展。知人善任，各司其职，人尽其才，团队才能发挥最大的效能。

允许犯错,勇于担责。企业教员工做事，就像教孩子说话、走路一样要有耐心，员工犯错是企业必须承担的成本。只要员工与企业志同道合，还有意愿留下来，就不要轻易开除。老板能成功，就是每天面对让你难受的事，有难受表示才有进步，老板要在难受中承担责任。

合理搭配,优势互补。企业用人要老中青搭配，中老年员工做事沉稳，经验丰富，年轻员工有活力，有闯劲。在一个企业或团队中，“全才”是极少数的，大多数是“偏才”，因此人才组合不是简单的1+1=2，组合得好，1+1可能是3，组合得不好，1+1可能小于2或是负数。人才群体的结构应包括性格、气质、年龄、性别、智能、知识、专业等。企业在运用人才搭配原则应注重研究团队的组合方式，力求达到组合效果的最大化。对于不同类型的人才，要为他们提供相应的机会、搭建相应的平台，不论身份，唯才是举，择其专长，量才使用。康乐年华的员工从一开始的“50后”“60后”“70后”，到目前的“80后”“90后”，养老人相继走上了新的工作岗位，正是搭建了全方位的育人体系，才让每位员工都能找到与企业共成长的合理路径，实现个人与企业的共赢共生。总之，企业要给员工提供一个“海阔凭鱼跃、天高任鸟飞”的空间环境。

育人：标准+路径+平台

康乐年华在企业发展中一直坚持：“不仅要会用人，更要会育人。”

企业应制定“人才培养计划”，包括职业规划设计、人才晋级制度、新人培养计划、事业合伙人计划等，让各类人才能随着企业的发展而快速成长。人尽其才，则百事俱举。这些年来，康乐年华在这方面积累了如下心得：

集团总部

一是专业化打造养老人才的高标准。专业的人做专业的事，专业化的要求才能最终打造一支高标准的队伍。随着养老产业的快速发展，长者对养老服务的要求越来越高，养老服务专业化程度也越来越高，养老机构很有必要开展导师制，师带徒，将学徒制升级导师制，突出优秀带训老师的作用，发挥榜样的力量，并对导师发放津贴予以激励。康乐年华推出了首席带训导师、首席护理导师、营销导师、行政导师、社工导师、护理员导师。首席带训导师孟庆娟迄今已带训出20人。

二是拓宽养老人才职业化的路径。职业化要求人才可上可下，升降标准清晰，确保人才源头活水长流。首先是打造职业化院长团队，明确院长团队岗位职责是什么？其次是设计职业发展规划和全方位培养计划。再次是建立容错纠错免责、能上能下、激励晋升等相关人才激励机制，让想干事、能干事、干成事的人才放心干事，大胆谋事，为人才撑腰鼓劲，让人才有获得感、归属感和成就感。

三是打造养老人才连锁化大平台,水深鱼大,形成蓄水池洼地效应。康乐年华作为全国性的连锁化养老服务品牌运营企业，有一定的平台优势，能让人才在大的平台中去学习、成长、历练，创造一流的业绩。康乐年华人才培养体系包括：基于战略的人力资源规划系统，基于职业生涯规划的培训开发体系，以职位和能力为基础的薪酬体系，以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。只有真正实现人才与平台之间充分融合、良性互动，才能产生最大的“溢出效应”。

近年来，康乐年华在江浙沪三省承接了19个医养融合项目，床位已达6 000多张，在长三角成立了江浙沪皖四省管理中心，与湖南总部的战略发展中心和运营中心互融互通，形成人才与平台载体的强融合、强互动，人才链、创新链、产业链的叠加优势逐步显现。康乐年华还通过连锁化运营平台为他们提供学习、成长、历练等方方面面的机会，促进高管与企业一起创新。

由于康乐年华有一套完善的人才培养机制，使得年轻人才能得到快速成长，如南京淳化项目一名“80后”的院长带领一名“90后”的副院长，在40天时间就完成整个项目的搬迁、开业工作。上海彩虹湾项目，位于虹口区860张床位，2018年8月底中标，10月初筹备人员进驻，经3个月筹备，2019年2月底开业，目前已入住近200人。

留人：待遇+激励+关怀

康乐年华从2006年涉足做养老，对留住人才有如下三点体会：

薪酬待遇是留住员工的基础。

要留住人才薪酬是不能回避的，康乐年华做不到低薪留人，也不可能高薪请人，待遇为中等偏上。薪酬体系最为关键，不是简单的设计基础工资，规避加班费、事假病假，例如薪资水平处于市场平均水平，但年底双薪加年终奖励，同岗不同档，让员工通过自己的努力不断往上走，做得更优秀的员工能拿到更高的工资，薪酬体系的设计要能达到低职位的薪资比高职位的高许多。当然，员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。

多重激励促员工进步。一是职业规划，激发潜能。企业要让员工有事业发展的平台，就要想方设法激发员工的潜能，激发蕴藏在员工内心深处的自尊、自爱、自强心理，激发他们的主动性、创造性，让员工潜能自然地在工作中倾泻出来，并让这种热情转化到工作中去，从要我做到我要做完成质的变化。一岗多责，鼓励员工担当更多角色，是激发职工潜能的重要手段。以护理员为例，他们从事老人生活照料工作，但康乐年华鼓励他们兼任社工、康复师、健康管理师等，让他们在工作中不仅仅从事生活照料，也可以通过专业人员对他们的培训后，配合完成一些基础的手工绘画、康养活动、晨间的律动、午后的手指操、晚间睡前的床上肢体康复训练等。这样做能让他们在完成这些兼职工作得到赞赏和肯定中树立信心，从而建立自信，增强他们有职业归属感。再比如，康乐年华让管理层参与公益创投项目的建设，或把项目负责人抽调到公司总部参与阶段性工作。二是建立晋升机制。一个人在养老机构，一年365天，每天干的都是重复的工作，日积月累，很容易变得麻木、懈怠，所以必须建立晋升机制，让员工有晋升机会。一岗多档是康乐年华重要的晋升机制。以机构护理员为例，康乐年华设计了一个护理员晋升评定体系，从一级到四级工资相差1000元～1500元左右。等级评定不是护理部长或院长说了算，而是通过综合评定来决定护理员的等级，不仅仅是实操和知识技能的掌握，更看重员工的一线照护能力、沟通能力、带训能力。老人及家属的评价、同事的认可度都在评定中占有一定的比例，以鼓励护理员根据自己的能力有更高更好的发展。如操作技能强的护理员可以通过培训做带训师，在员工中一定号召力的人员，可以让他们协助做质控、做管理，一级一级往上走，工资待遇也会有变化。这种制度的制定就是要营造一个公平、公正的环境，让每位员工通过自己的努力都能得到重视，有特长、有付出、有成效，就会被认可、被接受、被肯定。当然，在这套制度的背后还需要有一整套培训体系、评价支撑体系配合，才能达到最好的效果。三是事业激励，包括股权激励、事业合伙人设计、项目挂点等。处于成长期的公司激励机制尤为重要。例如，公司对5年以上的优秀护理员、业绩优秀的高管给予一定的股份。

人文关怀给员工家的温暖。一个企业对于员工应给予更多支持与帮助，不仅仅是用标准去约束或去考核员工，更多的是想方设法激发员工的潜能。企业可通过常态化的交流沟通，关注员工的心理需求，如一个拥抱、一个微笑，过年提供夫妻房、父子母女房，生日时送上生日蛋糕、生日祝福等。

全新的人才观念、全新的产业理念、全新的战略规划、全新的品牌形象，是一家养老企业能够得到快速发展的基础，但最为根本的还是全新的人才观念。