项目成本管理探析

李莹

关键词：成本管理  项目管理  项目成本管理

先进的信息技术和管理体系能够为企业的成本管理提供指导，提高项目运营的效率和效益，进而提升企业的竞争力和可持续发展能力，因此，引入先进的项目成本管理方法并持续不断对其进行优化，有利于促进企业的健康发展。美国斯坦迪什咨询公司的研究结果表明成本超出预算已经成为项目的一种普遍属性，但如果对项目成本进行详细的估算和切合实际的预算，并加以有效的成本控制手段，将项目成本控制在预算成本之内是完全有可能的。

一、成本管理与项目成本管理的区别和联系

（一）项目与企业日常运营的区别

项目的定义是为提供独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

首先，从定义可知项目是一段临时性的工作，有起始和终止的时间节点，而企业的运营是周而复始的重复、持续性工作。项目的独特性又决定了项目并非一开始就能将所有的细节一一呈现，因此项目是逐步完善、渐进明细的，而日常运营通常是按部就班地执行“规范动作”，不存在未知因素。其次，项目的考核指标以目标为导向，日常运营的考核指标为效率和效果;再次，项目对资源需求是多变的，而日常运营对资源需求通常是稳定的。

（二）项目成本管理与日常运营成本管理的区别

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。其目标是通过管理产出效益，即实现成本最低，效益最大。

项目成本管理的目标虽然也遵循低成本高效益原则，但其着眼点却是产品全生命周期，即它不仅要压缩产品的获得成本，还要考虑运营与维护成本及处置成本。因此，付出必要的成本保障产品质量达到一个均衡点以实现产品全生命周期成本的最小化才是项目成本管理的目标，而非如常规的成本管理那样将压缩各项开支、尽量的降低成本作为唯一目标。项目成本管理关注全生命周期成本和多维度收益，更要求用全局的眼光来审视成本。

（三）项目成本管理与日常运营成本管理的联系

项目管理的定义是把各种知识、手段、技能与技术应用于项目活动之中，已实现项目的既定目标。项目成本管理的目标是使项目实际发生的成本控制在预算范围之内，即确保项目在批准的预算内完成。从成本的类型来看，两者面向的科目基本一致，均为可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、机会成本、沉没成本等等。从实施的内容来看，两者也有很多相似之处：成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。项目成本管理由成本规划、成本估算、成本预算、成本控制四项内容组成。可见两者的知识结构是基本一致的，项目成本管理的方法从传统方法中提炼而来，更适用于项目。

二、项目管理体系中成本管理的四个过程

（一）规划成本管理和成本估算

实施规划成本过程需要获取的资料有项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产，方法技术有专家判断、分析技术（投资回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值）和召开会议，此过程的成果是得到成本管理计划表。

成本估算包含三个步骤：识别和分析成本的构成科目;估算每一个科目的成本大小;分析估算结果，找替代成本，协调成本间比例关系（工期优化、费用优化、资源优化）。

成本估算过程需要的资料有：1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、事业环境因素7、组织过程资产。

方法技术包括：专家判断、类比估算（自上而下估算）、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析、群体决策。

类比估算应用于项目早期项目的信息不足时，通过与以往的同类项目进行比较获得参考，其优点是简单易行，耗时少花费小，缺点是准确性较差;

参数估算利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行成本估算，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性;

自下而上估算也称为工料清单法，先对单个工作包或活动的成本进行具体、细致的估算，然后逐层向上汇总。

质量成本考虑预防成本、评估成本、返工成本，前两项为一致性成本。

卖方投标分析根据合格卖方的投标情况分析项目成本。

成本估算过程得到的成果：1、活动成本估算（活动成本估算表）、2、估算依据（估算依据文件、全部假设及制约、估算区间说明、估算置信水平）、3、项目文件更新。

（二）成本预算和成本控制

成本预算过程需要的资料有：1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、估算依据5、项目进度计划6、资源日历7、风险登記册8、协议（合同）9、组织过程资产

方法技术包括：

成本汇总（活动成本-WBS工作包-控制账户-项目预算）;

储备分析（应急储备和管理储备的异同点，相同点是两者都是项目总预算的一部分，不同点在于应急储备是成本基准的一部分，由项目负责人支配，用于应对常规风险，而管理储备不是成本基准的组成部分，由高级管理层负责支配，用于应对未知风险）;

历史关系（有关变量之间可能存在一些可进行参数估算或类比估算的历史关系，可以基于这些历史关系，利用项目特征来建立数学模型，预测项目总成本）;

资金限制平衡（应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出，如发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平，可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现）

成本预算过程得到的成果有：

（1）成本基准：是用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段的预算。通常以S曲线形式显示，即什么时候计划花多少钱，是成本在时间上的刻度。一个大型项目可以有多个成本基准，以便度量项目成本绩效的各个方面。

（2）项目资金需求：从成本基准获得，包括总和的与阶段性的。

（3）项目文件更新。成本控制即跟踪监督成本执行及管理成本基准变更，该过程需要的资料有：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产。方法技术包括：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析。其中挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。它将计划工作量、实际成本与实际挣得的收益进行对比，确定成本和进度是否按计划执行。它是成本控制过程中的常用技术，须掌握其原理和使用方法。

（三）挣值技术的原理和使用方法

假设一个项目的目标是在10天内连续每天种植10棵树，总共种植100棵树，每棵树的种植成本预算是100元，则每天的支出成本是一千元，项目完工预算BAC则为1万元。在第五天结束后实际执行情况如下：按计划此时应完成50棵树的种植，每棵树的成本是100元，则应完成工作的计划价值PV为5000元，但实际上此时只完成了30棵树的种植，实际开支为4500元，则已完成工作量的实际成本AC即为4500元，已完成的工作量的价值按照计划中的每种一棵树100元的劳动价值来衡量为3000元，即挣值EV为3000元。综上可得在此假设的项目中，BAC=10000元，第五天结束后PV=5000元，AC=4500元，EV=3000元。比较第五天结束后的预算PV和实际AC（4500<5000）可知并没有超支，但结合挣值来看，只完成了30棵树的种植，只产出了3000元的劳动价值，其实是超支的，这就是挣值技术在控制项目成本时发挥的作用。在实际应用中，对项目进行监测得到某个时间节点的AC、EV后，还能够判断出项目进度的情况，挣值技术是用产出价值来判断进度而非用时间。进度偏差指数SV=EV-PV，结果为正表示进度超前，为负则表示进度落后。进度绩效指数SPI=EV/PV，结果大于1表示进度超前，小于1则表示进度落后。继续以种树的项目为例，如果按照当前绩效一直持续到项目结束，挣值技术称之为典型情况，则完工尚需估算ETC=（BAC-EV）/CPI，CPI为成本绩效指数，CPI=EV/AC。如果通过监控发现问题后及时采取措施将绩效成功纠偏，达到计划要求，在挣值技术称之为非典型情况，则完工尚需估算ETC=BAC-EV。

三、结束语

先进的信息技术和管理体系能够为企业的成本管理提供指导，提高项目运营的效率和效益，进而提升企业的竞争力和可持续发展能力，因此，引入先进的项目成本管理方法并持续不断对其进行优化，有利于促進企业的健康发展。美国斯坦迪什咨询公司的研究结果表明成本超出预算已经成为项目的一种普遍属性，但如果对项目成本进行详细的估算和切合实际的预算，并加以有效的成本控制手段，将项目成本控制在预算成本之内是完全有可能的。

参考文献

[1] Project Management Institute（美国项目管理协会）.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第六版 [M].电子工业出版社.

[2]张洪芹. 企业成本管理的主要问题与对策[J].财会学习，2020（05）：180--182.