5G五军之战

宁宇

现在大家都在提的企业数字化系统的基础设施是“云+网”。图/IC

今年，中央提出“新基建”的概念，5G被普遍认为是新基建的领头羊和压舱石;各级政府相继出台政策扶持5G发展，包括降低电费和支持站址建设，降低5G建网成本;牵线搭桥推动企业与5G的结合，对5G发展进行补贴;主动发起“5G+政府”等项目。这种支持力度在通信领域非常罕见。

电信运营商是5G的主角，最初是各家运营商在建网、推出5G套餐方面抢第一，之后，相互之间的合作成了主旋律，中国电信与中国联通共建共享、中国移动与中国广电结盟，中国电信运营市场似乎正在形成“四大巨头、两个阵营”的全新格局。此后，围绕着技术标准、能力建设以及试点项目，运营商们动作猛、声音大，远程医疗、视频直播、5G消息、珠峰登顶，每过一段时间就有新消息闪亮登场，热度超过以往任何一次网络升级。

不过，5G瞄准的不是个人客户，它是为企业数字化而生的新一代移动通信技术。这让5G的生态版图融入今天的数字经济生态大潮中，比以往任何一代技术都要复杂。

具体来说，不仅电信运营商，而且包括互联网公司、设备制造商，中小规模的生态合作伙伴，以及最终客户，这五类角色都在试图利用自己的优势来获得主导权，它们关系有竞有合，如同电影《霍比特人3·五军之战》中的场景，五路大军时敌时友。产业格局和生态体系仍存诸多不确定性。

“云+网”之上的选择

5G的无线三大特性中，“高速率”是唯一能给个人客户带来改变的特性，而“大容量”和“低时延”的设计是为满足企业用户对移动通信的诉求。比如，5G的“切片”技术，能根据客户的个性化需求提供专用的信息通路，是企业客户梦寐以求的功能。所以国内三家运营商在展望5G的未来时重点强调：要将5G与人工智能、大数据等技术进行整合，为企业客户提供数字化基础设施。

企业要搭建数字化系统一般要做两件事情，先搭建数字化基础设施。这以通信技术（CT）能力建设为起点，比如5G和物联网，然后还需要计算能力和存储能力。与传统IT系统相比，云计算成本更低、更具灵活性。

简而言之，现在大家都在提的企业数字化系统的基础设施是“云+网”。企业在这两大基础之上开发各式各样的行业应用，这是企业数字化系统的更高层级。基于5G的行业应用已经出现了不少。从中我们可以看到5G的特性为行业应用的开发创造了条件，尤其是低时延和网络切片。但目前企业数字化领域对5G的探索仍以基础设施的建设为主，在应用层面的拓展则非常艰难。

为什么？一方面，基础设施的成熟度相对高，项目投入产出相对清晰。它们以技术驱动为主，产品化程度比较高;另一方面，行业应用见效周期长，需求五花八门，难以形成标准化的产品，更不具备复制条件，所以现在还没有产业玩家能短期内搞定。

每个行业企业数字化程度不同，应用场景也不同，就算同类企业在相同场景下，也可能提出不同需求。有的企业需求是数字化连接基础上，用机器替代人力，降低成本提高效率;有的企业意在工业互联网建设和大数据处理，提高作业精准度和管理精细化程度，开拓出新市场空间。

这让参与者们面临两难：缺乏行业应用，企业客户看不到5G价值，不愿意投入资源和精力，5G很难发展起来。另外，碎片化的行业应用如果不具備可复制性，费力不讨好，对方觉得不值得投入。尤其是规模大成本高的企业，用自己昂贵的人力成本为一个客户完成定制化需求，实在划不来。

最终几乎所有人都做出了类似的规划：自己去做可复制的能力建设（IaaS、通用PaaS），同时驱动让合作伙伴去做高成本的定制化服务（SaaS）。通过产业生态达成多方共赢格局，以协作方式推动5G发展。

五路大军跃跃欲试

以往，电信运营商处在通信连接领域里最核心位置，是产业和生态的领导者角色。无论网络建设、投资规模与节奏，还是业务、产品、终端策略，电信运营商的一举一动都可能对产业链各环节形成重大影响。

5G网络建设仍由电信运营商主导，但问题是以云计算为代表的IT基础设施未必是由电信运营商提供的，应用层的开发和运营更是百花齐放。此外，很多企业客户需要区域性、低成本的网络覆盖，尤其是在园区、矿区、港口等地方，运营商在网络建设方面的话语权其实不强，电信运营商在5G的产业影响力会显著下降。在拓展5G时不可避免要放低身段，艰难前行。

与运营商相比，互联网公司更具进攻性。其实，移动互联网公司在4G时代就已经表现出超强战斗力，逐渐从电信运营商手中夺取了个人用户数字化主导权。腾讯主导的微信成为国民应用，中国移动主导的飞信销声匿迹就是经典案例。今天消费互联网红利衰减，以阿里、腾讯和百度为代表的互联网企业，凭借的云业务从2C逐渐拓展到2B，顺势成为云计算领域领导者。

国际数据公司IDC最新数据显示，2019年下半年，中国公有云市场越发集中。阿里、腾讯、中国电信、华为、AWS位居IaaS+PaaS及IaaS市场前五。阿里一直以超40%份额稳居“一超多强”之首。因此，互联网巨头在5G产业中的表现也非常活跃，希望能借5G之势扩大2B数字化的规模，获得更大成长空间。

但这些角色中，真正发生质变的，是通信设备制造商。

在以往的通信网中，通信设备制造商是运营商身后的无名英雄。虽然它们在通信的技术标准制定、设备研发与生产，甚至网络的集成与维护工作中都发挥了巨大的作用，但并不直接面对最终客户，客户接触的还是电信运营商。

与电信运营商和互联网公司不同，通信设备制造商一直在做企业客户的生意，电信运营商也是它们的客户之一。如果企业有条件进行专用网络的建设，设备制造商一样可以成为它们的供应商。5G时代，会有越来越的专网建设需求。

此时，企业客户需要的基础设施，提供者不仅是传统电信运营商，也可能由通信设备商直接供货，甚至可以直接使用电信设备制造商提供的云计算和通信网合一的基础设施服务。可以预见，在这个市场，电信运营商很有可能会被“去中介化”。

以华为为例，它现在不仅是一家电信设备制造商，也是一家云计算服务提供商。它可以作为云网融合基础设施的供应商，直接为企业客户提供服务。中兴虽然目前自己没有提供云服务，但也可以借助与客户的触点将能力资源与其他角色进行整合，打开新的市场空间。

前面说的三类角色都是规模超大的公司，它们投入很重，规模大了才能摊薄成本。因此，在定制开发、个性化服务等难以规模化的细分领域，它们反而无法和拥有成本优势的中小企业作战。所以这些大企业都在强调产业生态建设，希望找到合作伙伴来补齐自己的短板。这种趋同的产业策略使得生态合作伙伴，也就是中小科技公司，成了5G产业生态中举足轻重的角色。

这些生态合作伙伴与产业生态中不同的角色进行协作。有的是与企业客户长期合作，有应用开发和项目交付优势;有的拥有某领域的行业经验和相对成熟的解决方案，可以降低应用开发的周期和成本;有的能提供定制化的终端模组;有的擅长做接口适配开发与联调测试。

数字化系统的使用者和买单者，也就是客户自己，一样是重要的产业参与者，这是5G时代出现的新现象。在以往，客户只是最终的使用者，最多提些个性化需求，并不会介入到系统建设中。但是，5G驱动的数字化系统则不同。

不同在于，基础设施的建设以及后期的运行维护工作不能完全依赖厂商，不少工作需要使用者自己介入;而且，应用与企业自身密切相关，如果不深度参与，产品很难达成预期效果。尤其很多规模较大的企业，有自己的开发运营团队，从某种程度上来说，甚至这些公司更愿意自主掌控核心，主导应用的开发和系统的演进迭代。

5G使用者中还有一个特殊的群体，就是政府机构。它们不仅在不断通过政策驱动5G的发展以及企业数字化的进步，它们又是5G的使用者，推动城市管理和政府治理领域的数字化建设，甚至直接买单。IDC认为，中国数字政府建设具有集约化、大单化趋势，地方政府主导的数字化转型项目与中央部委投资开始等量齐观。据IDC预测，2021年开始，中国政府行业ICT投资每年将超过2000亿元人民币。

2G被动，3G追赶，4G跟随，5G是中国领跑全球的机会。形成的巨大产业蛋糕让各类实体企业和玩家都可能成为基础设施升级的受益者。所以各方都在厉兵秣马、摩拳擦掌，投身到这一轮次的产业升级中。

敌友竞合未有定论

5G带来的技术变革和产业变局，导致产业参与者的角色不再是链条上分工明确、定位清晰的参与者，一环套一环，而是错综复杂地交织在一起。而且参与者还可能有不同的身份，这更导致彼此之间的关系非常微妙。

竞争可能会变成合作，最典型的就是电信运营商。4G以前，运营商沉溺于内部竞争，如今坐下来谈合作，一方面是加快加强自身的能力，另一方面也是为与其他对手作战积蓄力量。

运营商的应对策略不仅局限于共建共享，还有更大的组织变革，由内而外聚焦产业与行业市场。去年7月，中国移动发起了800亿政企业务构架大调整，形成“一总二横三纵”格局。

中国电信和中国联通也在去年底进行机构、人员大调整。

三大运营商架构调整具体方式不同，但目标是一样的，对内架构变得更加扁平化，流程与管理机制进一步优化;对外互联网化运营，配合更宽泛的行业产业合纵连横。

为了获取产业主导权，局中各方的位置常常变换，甚至成为竞争对手。比如在运营商主导的项目中，设备商依然以供货商处于运营商的产业下游。但在另一个项目中，通信设备制造商自己上阵做数字化解决方案，成为了运营商网络的代理渠道。在新的产业格局下，传统的甲方乙方商业合作关系被打破，运营商和通信设备商互为供应商，需要重新定義双方的责权利关系。

互联网公司要更加复杂一点，它们集多种身份于一身。有的场景下，它们是云计算基础设施的供应商，有的时候又是与客户签约的系统集成商，还有的情况下只提供中间的技术平台，并不对最终结果负责。在漫长的产业试错阶段，会出现复杂的技术组合和商业模式，各方都在探索更具合理性和推广价值的成长路径，而互联网公司余地最大，可调整的姿势最多。

阿里、腾讯是从个人客户市场发展起来的，成功模式基本是先做好产品，再通过规模化复制提升企业效益，达到资本市场预期。但面向企业客户提供数字化服务时，逻辑就变化了，它们必须调整姿势，从一个产品打天下，变成不厌其烦地一个一个满足不同客户的不同需求。

所以阿里、腾讯进入这个市场的最初定位是云基础设施、云底座。先做强做厚云计算三明治中位于下面两层的IaaS和PaaS层，位于最上层的SaaS层交给广大的生态合作伙伴们。这样不仅可以提升整体交付能力，还可以发挥大平台优势，对5G产业发展非常有利。

但中小企业稳定性差，技术复杂度和集成交付难度较高，需要默契的协同合作，处理不好容易产生扯皮纠纷。加上商业利益难以均衡的因素，通常短期项目合作容易，中长期合作就很难。

企业用户的项目往往追求明确的降本增效指标，也很看重稳定性、长周期，看重系统建成之后的运营维护和迭代升级。如果合作伙伴不稳定，大企业接盘兜底，往往要付出比较大的代价。

这时，生态链中一些有客户关系资源，或者是有独特的技术能力，或者成本上有优势的中小科技公司话语权挺高，它们可能挟优势资源给“链主”压力。

从技术角度看，“云+网+应用”是企业数字化系统的全部。但数字化系统只是新一代工具，要发挥工具的最大价值，还要和一些非技术因素相结合，比如内部流程的改造，组织架构的变化，甚至是企业商业模式的改变，这些统统可以成为技术之外“人”的因素。

以数字化生产为例，此前很多不成功的案例中，多是用新系统去适应老流程，效率提升幅度有限，远远抵不上企业在数字化领域的投入。基于5G等技术以全部新建，产业工人和数字化系统相结合，按照新的生产流程作业，才可能达成最佳效果。

传统的模式下，由于信息采集周期长、准确度低，其他环节的低效率未必会对整体结果产生大的影响。基础设施完成数字化改造之后，连接和数据不再是短板。组织、机制、人与数字化的适配将变得更加重要。

综合看来，在5G技术和产业成熟度逐渐提升的过程中，产业玩家各有优势、各有短板，竞合关系不断被打破和重构。竞合的最终目标，是将中国5G推向世界制高点，在新一轮科技革命中占据主导权。

（编辑：谢丽容）