大数据时代下财务共享中心在企业中的应用研究

(浙江工商大学 浙江 杭州 310018)

一、相关概念辨析

(一)“大数据”的概念

1.大数据的定义和特点。大数据，又称巨量资料，指的是所涉及的数据资料量规模巨大到无法通过人脑甚至主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助企业经营决策更积极目的的资讯。大数据具备数据量大、数据种类多、要求实时性强、数据所蕴藏的价值大等特点。

2.大数据的意义和背景。大数据是对大量、动态、能持续的数据，通过运用新系统、新工具、新模型的挖掘，从而获得具有洞察力和新价值的东西。以前，面对庞大的数据，我们可能会一叶障目、可见一斑，因此不能了解到事物的真正本质，从而在科学工作中得到错误的推断，而大数据时代的来临，一切真相将会展现在大家面前。

(二)财务管理模式的相关概念

1.财务外包服务。财务外包服务，是企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务管理模式。

2.财务共享服务。财务共享服务是以财务业务流程处理为基础，以信息技术为依托，以降本增效、优化组织结构为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化服务的一种财务管理模式。

二、财务共享中心的发展现状及其优势

(一)财务共享中心的发展现状

共享服务起源于二十世纪八十年代，最先是由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出，其后三十年间，随着信息技术的提升以及共享理念的进一步发展，共享模式开始被广泛应用于世界各地不同行业的企业集团的财务、信息技术、人力资源等综合职能部门，并成为一种行之有效的职能运营模式。在中国，因为地域跨度较广，而不同地域之间的政策法规、文化差异较大，加之中国的市场经济开放时间较晚，普遍认为共享服务的实施难度较大，因此即便是一些规模极大的大型企业集团也不敢轻易尝试。但近年来，随着经济全球化的到来以及信息时代的飞速发展，政府监管政策的趋同与日益规范，越来越多的企业开始接受财务共享的理念并付诸实施。

(二)财务共享中心的优势

1.财务与业务一体化。财务部的定位是为企业发展提供强有力的数据支持。在分散核算的情况下，第一是财务数据汇总到集团不及时，第二是因为核算标准受人为因素影响多，不真实。采用共享模式后，标准在共享系统中统一建立，极大减少人为因素，真实性极大提升；其次，能够很快从财务数据追溯到业务底层数据，准确及时定位问题，深入业务，为决策提供支持。

2.财务内部结构可以更偏重战略层面。财务是企业的一个核心部门，为企业的战略提供重要支持。在分散核算情况下，大量的人力都耗费在基础核算和内部沟通上，决策分析能力跟不上企业发展。采用共享模式后，系统直接从业务中采集数据，按照预设规则核算，基础核算部分效率提高，人员减少，财务部有更多的精力放在战略层面。

3.真正实现预算事前和事中控制。全面预算管理就是实现预算的事前和事中控制，才能提前防范风险发展。在分散核算情况下，各子公司自行管理，预算业务数据不完整，很难达到事前控制，事中即使用人监控，但也避免不了人为因素。共享系统建立后，财务与业务一体化，可以在预算编制时，就保留业务层面数据，实际业务发生时，直接在业务层面做到预算监控。

4.制度流程固化，增强了可延续性和可执行性。在分散核算的情况下，大部分跟业务相关的财务制度很难贯彻和执行，纸质的制度不好保存和延续。共享模式建立后，制度流程直接内嵌到共享系统中，大家不用思考就能按照系统的提示执行制度，而且制度能很好地延续下去，保证企业内控风险的稳定性和延续性。

三、财务共享中心发展中存在的问题

(一)系统自身风险

首先，财务共享中心的建设成本较高，因此企业所承担的财务风险较大。财务共享中心的建设前期，需要投入大量的人力、物力和财力，如人员的差旅费用，工程的建设费用，原材料的购买费用等等。即便财务共享中心已经建成投入使用，后期仍会面临设备的维护费用，信息系统的更新费用等巨额的费用，投入的成本较大，但却不一定能给企业带来预期的经济效益，企业经营不佳时可能会导致企业陷入财务危机。再者，实行财务共享管理后，企业的财务人员从业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易产生消极懈怠的思想，可能会造成业务迟滞，影响业务的处理效率。

(二)财务人员转型风险

随着大数据时代的到来以及互联网技术的不断发展，未来企业的竞争实质上已经演变为数据的竞争。企业的财务部门是所有信息的聚集场所，财务人员则负责将一条条的数据转化为切实可用的信息，为企业的战略经营决策提供有效的建议。而传统财务人员对知识更新、工作方法、财务理念的理解已经不能适应时代的发展与需要，财务共享服务要求财务人员具备扎实的专业知识和实务分析能力，另外战略财务和业务财务人员同时还要要求具备统筹全局的战略性思维和良好的人际沟通能力。财务共享时代，财务人员面临着转变固有观念，完成角色转型的风险与考验。

(三)地区差异风险

当企业集团发展到一定规模，其子公司必然会分布于全国各地，由于各个地区的政策法规存在着差异，因此会给企业集团的核算带来一定的困难，引发地区差异风险。地区之间的差异具体可分为以下几个方面。首先，不同时区有着不同的时间，时间的差异导致了财务工作上的很大的不便利性。其次，不同地区有着不同的法律法规，会计准则要求也存在着很大的差异。不同规定导致会计处理必须采用不同的标准，因此这严重加大了财务人员的工作难度。另外，不同地区有着不同的语言，这也加大了财务工作难度，需要复合型人才来进行财务处理。

(四)信息安全风险

大数据时代下企业集团的数据信息量急剧增加，信息访问、交换、分析、处理的业务吞吐量与以往相比呈现出几何级数增长的趋势。因为财务共享中心面临的是10万TB级别的数据量，因此其信息数据的过滤、分析和处理功能十分重要。但是就目前来说，信息数据的过滤、分析和处理功能仍停留在半智能化水平，仅仅能满足简单的信息过滤、筛选与处理需求，一旦面临复杂的信息处理与交互要求，便显得无能为力。除此之外，大数据时代，由于互联网络的开放性与不稳定性，信息泄露与病毒入侵等事件屡见不鲜，容易引发信息安全方面的风险。一旦出现信息泄露或病毒入侵等情况，将会给企业集团带来不可估量的损失。

四、财务共享中心在企业中的应用分析：以海尔集团为例

(一)案例背景

海尔集团成立于1984年，从1984年至今，海尔集团先后经历了名牌战略发展阶段(1984～1991年)、多元化战略发展阶段(1991～1998年)、国际化战略发展阶段(1998～2005年)、全球化品牌战略发展阶段(2005～2012年)以及网络化战略阶段(2012年至今)五个战略发展阶段。

为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演专业财务(涵盖税务、现金、风险控制等领域)，另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效(数据)支持者与风险管控者的角色。

(二)共享前后效果对比

实施共享服务后，海尔集团的管理效率有了极大的提高，除此之外，构建财务共享服务后，海尔集团变化还体现在以下几个方面：

1.业务规模方面。实施财务共享服务前，海尔集团的业务规模约为1000 亿元人民币；实施共享后，达到了1500 亿元人民币，业务规模得到了较大幅度的提升。

2.财务人员人数方面。实施财务共享服务前，海尔集团的财务人员总数约为1400 人；实施共享服务后，约为1040 人。其中会计核算人员由实施前的1100人缩减至240 人，而财务管理人员却由共享前的约300 人增至800人。这样海尔集团就把财务管理人员的工作重心转移至整个集团的财务预算、集团内部控制、资金周转及业务支持等偏向于财务管理方面的工作。

3.服务标准方面。实施财务共享服务前，集团的财务活动以财务部制定的会计制度为标准;共享服务实施后，以财务共享与业务单元签订的服务水平协议约定双方的责任与权力。

4.关账日期方面。实施财务共享服务前，集团的关账日期为10个工作日，实施共享服务后，缩短至3个工作日。

5.资源管理方面。实施财务共享服务前，集团和各个子公司仅对自己的业务负责，各单位在流程、标准和原则上都存在着一定的差异，造成了资源的分散与浪费；实施共享后，海尔集团建立了包括10 大类120 个子流程9 个业务小组，企业财务管理无论是在个性化还是在效率上都得到了满足。

下表为海尔集团财务共享服务实施前后情况的对比：

表1 海尔集团财务共享服务实施前后的效果对比

五、关于提高财务共享中心运行效率的建议

(一)完善企业的管理制度

1.建立风险评估和绩效评价制度。财务共享中心的投入、构建与后期运营是一项耗资巨大的系统性工程，需要企业投入大量的人力与财力，并且需要集团上下的通力合作才能稳定有效运行。因此，企业应当以审慎的态度对财务共享中心进行风险评估和绩效考核，全面地进行考虑，以做出科学可行的决策。财务共享中心建成投入使用后，企业应当及时展开绩效评价，收集反馈信息，明确财务共享中心带来的投资收益，以便依企业实际情况对企业管理做出调整。

2.科学制定财务共享中心的管理制度。财务共享中心投入使用后，由于共享中心财务人员与前端业务人员间存在业务往来与权责利益关系，出现问题时，往往会有相互推卸责任的现象。企业应当合理协调各方关系，制定科学的管理制度，明确财务中心与业务前端之间的权责关系，以便出现问题时能及时锁定相关责任人。

3.加强部门之间的联系沟通。由于构建财务共享中心的企业通常规模较大，为提高企业财务管理的效率，应当畅通各部门间的沟通渠道，加强财务共享中心与业务前端之间的联系，尽可能地减少因沟通不及时而引起的业务纰漏。

(二)加强财务人员的培训工作

1.制定财务人员队伍建设的长期计划，并形成财务人员培训长效机制。企业应当根据新入职人员的特点，为他们制定合理的职业规划，并以提升综合素质能力为目的进行相应的入职培训。入职后，建议采取师带徒的形式，帮助新入职人员熟悉工作环境、岗位职责等，以减少适应岗位的时间，提高工作效率。

2.鼓励员工分享经验，相互借鉴。在财务共享中心内部，实行传帮带的制度。鼓励经验丰富的老员工传授工作过程中积累的经验，与年轻新入职人员开展良好的互动。

3.聘请外部专家组织专业培训。为进一步提高财务人员的整体素质，企业可以聘请外部专家或具有先进管理经验的单位对财务人员进行专业的培训，以外部的视角评估企业财务共享中心的优势与略施，发现存在的问题并提出客观的改进措施。

(三)制定统一的管理制度，强化流程标准管理

1.在集团内部建立统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。为提高信息处理的效率，便于企业进行会计核算。企业集团应在对内部会计数据信息、财务工作情况仔细调研的基础上，制定一个统一的会计标准。应当按照准确、便捷、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。

2.财务共享中心应联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。财务共享中心应统筹协调各部门之间的关系，依据实际需要拟定标准化流程，再根据实际情况完善部署实施。

3.认真研读并遵守业务覆盖地法律法规。财务共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应当注意各地政策法规的差异，与前端业务部门及地方税务部门保持密切联系，业务凭证应当保存备查。

(四)提高信息处理能力，防范信息风险

1.加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业应加大对财务共享中心的资金投入与建设力度，平台建成后加强检查与维护，并做好定期更新与后期完善的措施。企业应当现有的科技资源进行合理配置，积极构建使用大数据环境的信息处理系统。

2.创新数据分析方式，构建智能化共享中心。大数据时代下，数据信息的分析处理能力成为构建财务共享中心的关键因素。企业应当积极引入先进成熟的数据过滤、处理技术，构建企业数据库，按照实际业务要求应用相应的数据分析技术，从而实现财务共享中心的智能化管理。

3.加强信息安全管理，建立风险防范体系。为明确责任人，企业应按照数据传递原则进行归口负责管理。与此同时，应当积极推动网络防御体系的建设等安全技术。为防范一些可能的网络危害，还应该准备好应急预案与备用系统，定期做好数据备份和管理工作。

六、总结

随着大数据时代的到来以及互联网技术的不断发展，企业集团的财务管理已越来越走向集约化，财务共享中心对集团的长远发展起到了至关重要的作用。财务共享中心建设是新形势下实现依法理财和财务转型的重要手段，是企业财务增强核心竞争力的重要举措。财务共享服务中心是大型企业集团未来的发展方向。

构建完善的企业财务共享中心，不但可以有效拓展企业运营规模，同时还能提升财务风险防控质量。但就目前的情况来看，企业在构建财务共享中心的过程中，不可避免地存在一定问题，因此，我们可以通过采用明确财务共享中心的定位、梳理财务共享中心相互的关系、完善业务的标准流程等方式，对企业的自身情况进行完善，保证财务共享中心的顺利构建，进而推动企业稳定、健康发展。