企业全面预算管理的困境及对策探讨

安志敏

摘 要：现代企业管理必须具备科学有效的管理方法，用以综合贯彻企业经营战略。在市场实践中逐步探索全面预算管理的顶层设计，加快若干先进企业管理制度的构建实施，深入思考全面预算管理在现实条件下的挑战与机遇，正视全面预算管理在现行企业制度下的困境并进行破局，切实增强企业综合实力和竞争优势，是现代企业应对复杂经济形势的必由之路。本文简要阐述了全面预算管理的定义和内涵，对其在实施过程中广泛存在的问题进行分析，并提出一些对策建议，旨在为加强全面预算管理发挥启示作用。

关键词：预算管理  战略目标  预算编制  绩效考核

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）05（b）--02

1 企业全面预算管理概述

企业全面预算管理始于20世纪20年代，起初发端于美国工商企业。历经百年发展，不断创新完善，现已成为现代化企业不可或缺的重要管理工具。其旨趣也从简单的计划协调，发展到为企业的最终决策提供支持。一般来说，全面预算管理是指：企业以既定的战略目标为导向，通过对内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对未来一定时期的经营和财务等作出一系列具体计划的总和。其内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算;我们一般称之为“三项预算”或“三本预算”。

从定义和内涵上来看，全面预算管理是利用预算有效地组织和协调企业的生产经营活动，以保障战略为目的，以目标考核为手段，以内部控制为载体，对企业内部组织单元所掌握的资源进行合理分配。包含“事前管理、事中控制、事后分析评价”的整个过程，是一系列管理行为及其制度安排的统称。这于传统意义上的“经营计划”“目标管理”“成本管理”等都有显著的不同;比较好地实现了企业内部控制职能，管理控制贯穿始终，综合反映了企业资源状况、生产经营和财务活动，实现了资源预测和初步配置;通过预算额度控制、以预算牵引责任中心降本增效等方式控制成本费用，使预算考核与企业整体绩效考核相衔接，最终保证战略规划目标的完成。

2 企业全面预算管理面临的困境

2.1 全面预算管理与战略目标结合不够紧密，全员参与程度有待加强

一是全面预算管理与战略目标结合不够紧密，经营预算和财务预算没有围绕企业长期战略管理目标编制。全面预算和企业战略不能有效结合，则重视短期行为、忽视长期目标的现象在所难免，各年度、季度和月份预算的推行无益于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得实际效果。

二是财务部门根据业务计划单独编制预算，其他部门参与不够。全面预算不是由财务部门单独编制，应是企业各个部门全部参与的一项工作。而财务部门对市场和各责任单位资源质量的认识有一定局限性，一叶障目或者闭门造车，都容易造成预算和生产实践南辕北辙，严重影响全面预算管理的体系性和协调性。

2.2 科学完整的全面预算管理体系还有待于进一步建立健全

一是全面预算管理体系的组成要素残缺不全。一般来说，完整的预算管理体系必须具备预算组织机构，对象涵盖“三项预算”，预算编制、过程控制、必要调整、绩效考评等环节缺一不可，还需要相关制度和对应信息技术作为保障。从宏观角度看，国有企业、大型企业由于资源充足、管理规范，预算体系相对健全，但各组成要素粗陋简单、彼此之间关系松散屡见不鲜;而中小型私营企业出于种种原因，预算体系普遍缺失，甚至完全空白。

二是预算编制仍然停留在各部门各行其是的阶段。社会专业分工造成各专业部门之间信息不对称，在预算编制过程中，缺少必要的协调沟通机制，部门各自为战，出于利益最大化的考虑，部门保护主义时有发生。比如，各部门使用资金都是根据预算划拨，为了保证本部门的资金自由，各部门在预算编制上必然极尽所能虚夸部门需求，预算审计往往需要付出很大的时间人力成本去核实审定，过严则无益于正常工作的开展，放任则造成资源分配不均衡，这显然也有悖于预算管理的本意。

三是预算管理文化有待加强。多数企业通过预算培训和实践，或多或少形成了一些预算意识和预算行为，但基本没有进行系统总结。现实情况总是人人谈工作总结计划，却没有量入为出的预算意识，还尚未形成强有力的企业预算文化。

2.3 全面预算管理缺乏长期有效的绩效考核体系支撑

有些企业只是将预算考核评价作为整体绩效考核的一部分，没有完全建立预算管理的保障体系。预算编制办法、实施细则形同虚设;预算调整、绩效考核和激励、标准量化、内部控制审计等综合保障制度更是无从谈起。没有有效地考核措施，缺少必要的体系支撑，考核指标均为短期目标，过于偏重直接效益，使“共赢”的利益激励机制完全流于形式，预算的约束和激励根本没有用武之地。最终全面预算管理考核仅仅表现为象征性的走过场或是形式秀，严重影响全面预算管理效果。

2.4 全面预算管理内容形式还不全面

一是没有划分出资人预算与经营者预算。大型企业集团业务复杂、管理层级多，应当明确划分两者预算，分级开展全面预算管理工作。在统一的集团预算框架内，考虑针对各业务板块，设计不同的预算模式和预算体系，以提高局部预算的效率，带动集团整体预算效率的提高。

二是预算控制的主要精力集中于压降费用，费用类预算过于苛细，片面强调节流;而专门决策预算和财务预算往往敷衍了事，不能实现资源配置的均衡。反映在日常经营实践上，表现为企业中各种责任中心界定不清，导致部门间协调不够，企业经营效率不高。

3 加强企业全面预算管理的对策建议

3.1 高度重视全面预算管理工作，形成全员共识

作为提升企业综合管理水平的一种方式，全面预算管理能够加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动，满足对战略落地、资源配置和成本控制上的需求。进一步推进全面预算管理实施，保持企业发展战略目标，提升市场竞争能力，实现又好又快全面发展，已成为构建现代企业制度的当务之急。这就要求企业着力于形成全员共识，更加重视全面预算管理工作。企業领导核心要高度重视并组织推进，努力营造全面预算管理的工作氛围;宏观管理层面要进一步加强组织领导，完善组织体系，加强制度建设，落实工作责任，梳理工作流程，规范工作内容，明确质量标准，不断增强预算管理工作的系统性和协同性;根据经济总体发展布局和本行业发展方向，突出企业优势和个性化;完善并认真实施企业发展战略和规划，为开展全面预算管理提供基本思想保证。

3.2 以损益预算和资金预算为抓手，提高预算编制科学性

一是明确成本、收入、费用、资金、营商环境五个前提，做好顶层设计，实现闭环管理。

在顶层设计中，必须结合当年的市场环境和经营实践，尽可能细化编制前提和需求，提出针对性要求，由各级预算责任主体按要求测算各自责任区的情况;将各级责任主体的测算数据进行摸底汇总，与经营层进行充分地沟通，将摸底情况进行报告并提出相关有关控盘建议;再将经营层的战略意图与责任单元进行充分沟通，并基本确定预算年度的重点工作方向，最后把相关的内容转化为财务预算和控制目标，开展预算年度工作。

二是紧紧抓住预算编制过程中的两条主线，一条是损益预算，另一条是资金预算，两者既有交叉，也有互补。在损益预算编制过程中，严格落实归口责任制，提高预算精度和效率;平衡在资源部门间的分配，对归口费用进行总体协调;对相应费用确定控制重点和管控方式;还要充分加强对营业外收支和大额固定资产处理等细节把握能力。

对于资金预算，核心是实现经营资金的科学规划，做好经营性收付款的预判提升企业“造血”机能;充分利用好经营杠杆、财务杠杆和资本杠杆，加强资金调度的前瞻性和资金运筹能力。

三是要根据业务流程特点，针对不同的预算项目探索采用差异性预算编制方法。在总体摸索、适度推进的整体思路下，以工作计划为依托，尽可能合理衔接企业的中长期战略规划，在资金调度、融资计划等周期相对较短、计划效果明显的领域，缩短预算编制周期，摆脱会计核算周期的束缚，建立按照季度甚至月度安排预算，以点带面，逐步推开，最终实现企业资源的合理配置，避免资源闲置。

3.3 加强对具体执行的过程控制和考核成果运用

一是建立健全考核评价体系，实现考核体系制度化、考核程序民主化、考核指标科学化、考核环节扁平化、考核工作透明化、考核成果客观化等“六化”。充分运用目标分解体系和绩效管理办法，自上而下，由点到面，目标责任分解到人，绩效考核具体到岗，激发每一个责任主体的主观性与能动性，实现全员参与和全面评价。

二是要创新预算考核方式方法，结合企业实际探索建立定量考核与定性考核相结合的预算考核评价体系，坚持定量为主，定性为辅，效率优先，兼顾公平。积极探索实行预算执行结果的偏差问责制，形成责、权、利相结合的考核机制。

三是设置考核指标要做到财务指标与非财务指标的结合、绩效管理与薪酬激励的结合、短期考评与长期考核的结合，更要综合分析生产类、技术类、管理类等不同岗位类别的各自特点，统筹兼顾。当然，指标的量化统一要尽可能契合实际，既不故步自封，也不贪功冒进。

全面预算管理的有效推行将为企业所有的组织单元制定切实可行的具体目标，同时也将为所有的组织单元建立起必须共同遵守的行为规范;而实现这一愿景，需要着力于实践和探索，更需要不断地完善、创新和坚守。在复杂的市场环境中不断探索，敢于尝试，精益求精，才是全面预算管理成熟发展之道。

参考文献

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