国有企业单位人力资源管理的绩效考核

蔡倩

摘 要：随着改革开放的不断深入，为了增强国有企业的生命力，国有企业在人力资源管理上开展了相应地变革活动。作为人力资源管理的重要组成部分，绩效考核不仅关系着人员工作的积极性，同时对企业的发展也有着重要作用。基于此，本文就国企人力资源管理的绩效考核展开研究，首先对考核设计依据进行了介绍，其次对国企绩效考核现在进行了分析，最后就其中存在的问题提出了相应地措施，使国有企业能够实现可持续发展。

关键词：国有企业  人力资源管理  绩效考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A  文章编号：2096-0298（2020）05（b）--02

近年来，国内外经济形势不乐观，国有企业经济效益不断下降，人员工作积极性下降，绩效管理机制无法有效地调动员工的工作積极性，使得企业的效益无法得以提升。人力资源作为企业发展的重要资源，其是企业利益获得的主体资源，国有企业必须要重视人力资源管理，建立科学的绩效考核体系，提高管理层对绩效考核的认识，重视员工的绩效考核工作，强化考核过程的监控和结果的反馈，以提高员工的工作积极性，为企业获得更多的效益提供人力保障。

1 企业单位绩效考核设计的依据

一方面，企业绩效考核就是在基于员工工资性质，使用科学的手段对员工的工作完成情况作出评价。绩效考核结果直接关系着员工的实际工资，其是单位进行人才选拔的主要指标，科学的绩效考核有利于企业员工提高工作质量、企业获得更大效益[1]。因此，企业在制定绩效考核指标的时候，必须要保证科学合理，根据企业实际发展情况及时调整考核指标，同时要注意提取员工工作目标，确保评价的实际性。另一方面，企业要设置考核参考标准为员工工作情况作出考量。在提取指标的时候要注意指标之间的关联性，且在实际操作的时候要注意各指标之间的判断标准。

2 国企人力资源管理绩效考核的现状

受到经济全球化的影响，国有企业的人力资源管理要符合全球化经济发展趋势，跨国企业和外资企业进入到中国，其在经营和管理上都与国有企业的管理有着很大的不同，形成鲜明的对比。近年来比较流行的阿米巴、OKR目标与关键成果等管理方法对国有企业管理造成了很大的影响，为了保证国企的持续发展，其必须要创新管理，推行新的人力资源管理。此外，国有企业在社会主义市场中占据着主导地位，但是在激烈的市场竞争中，国企的管理方式已经与市场不相匹配，导致国企的经济效益逐年下降[2]。对此，国企必须要改进管理方式，发挥自己的竞争优势，提高市场竞争力。

3 国企人力资源管理绩效考核中存在的问题

3.1 考核制度与企业目标不匹配

企业战略目标在实施的时候，绩效考核作为目标达成的主要工具之一，其通过有效对接战略目标与绩效管理，使战略和绩效能够实现统一。但是在实际操作中，大多数的绩效考核与员工业务及其目标并没有达成统一，其与企业战略目标之间更是毫无联系，无法对战略目标的完成提供有力的支持，这就使得企业出现战略目标和绩效考核错位的现象[3]。员工与其工作目标之间的定量目标没有建立，导致企业各层级对员工的评价缺乏依据，且考核指标对各部门之间的合作考虑也不充分，导致企业的人员管理缺乏科学性。

3.2 绩效管理基础工作不完善

国有企业要想做好绩效管理，必须要完善基础管理工作。但是，当前的国有企业绩效管理基础工作都不够完善。首先，在人员认识上，国企管理人员在绩效管理上的认识不足，一些管理人员只是将年终奖的评选当作考核过程，对员工的日常业绩管理不够重视，有些管理人员则忽视了考核结果与员工收入、职称评定之间的关系，有些管理人员只重视业绩结果，而不重视人员工作，对员工业绩的提升和人才的培养跟进缺乏重视。其次，员工的认识也不够完善，一些员工认为企业的绩效考核不能够做到公平、公正和公开，无法体现员工的综合素质，考核只是形式化，使得员工本身就不重视考核，进而影响考核的效果。再次，考核工具没有与时俱进，有些国企还在用传统的德勤能绩廉作为评价标准，考核方式和观念都比较落后[4]。最后，企业的人力资源管理基础工作不够完善、管理岗位职责落实不到位、战略分析不足、体系弱化等都导致绩效考核指标无法有效提取，进而导致企业尽管目标和制度存在，但是无法具体落实到位，制度和行为出现分离的状况，使得绩效考核呈现形式化。

3.3 考核指标的建立不够规范

在设计考核指标的时候，由于存在人力资源人员专业性不强、人员认识不到位、绩效体系不健全等原因使得考核指标与SMART目标管理原则相去甚远，考核过程中出现指标不具代表性、目标设计不合理、权重分配不科学、考核标准存在主观性等问题。在实施过程中，有些国企并没有对考核过程进行监控，对考核指标的达成过程缺乏有效地跟踪，在考核评价环节中，尽管具有量化标准，但是考核评分的主观意识仍然比较强，导致考核结果不够公平[5]。在考核结果应用的过程中，结果只用来确定员工薪酬，对员工的培训、晋升以及职业发展等方面没有发挥作用。在绩效反馈过程中，很少有企业就绩效管理展开沟通工作，对员工的意见不重视，同时并没有对员工的工作提供有效地反馈，绩效管理在运行中没有充分发挥作用。

3.4 激励制度无法发挥作用

企业的激励制度无法发挥激励作用，考核机制不够合理使得员工的工作积极性无法被调动。例如企业在发放年终奖的时候，员工只要保证年度考核过关就可以得到，这对公司较大贡献的员工而言不公平，这些员工可能平时对公司的贡献较大，但是没有完成年度任务。企业的奖励制度不科学、合理，对待普通员工和特殊贡献的员工是一样的，导致员工心理会产生不平衡，员工的工作积极性也会受到打击，对企业的管理和发展都是十分不利的。

4 国企人力资源管理绩效考核相关措施

4.1 以战略目标为基础建立考核机制

在系统整体角度和上下联通、有机联合管理理念的基础上，利用平衡计分卡将组织设置的战略目标与具体考核指标分解开来，分成不同部门、员工相应的行动指标。首先，企业要确定战略导向目标，在综合理念的指导下分解战略目标，将其分解成不同的绩效目标，用SMART原则来明确相应的指标，同时利用德尔菲法选择、确定企业考评的量化指标。其次，企业部门要确定绩效目标，基于战略目标设计各部门的计分卡，将相关的信息进行整合，与部门关键职能联合起来建立绩效量化的相关指标[6]。最后，制定绩效考核计划，通过部门计分卡中的绩效目标和员工实际的岗位职责，将部门指标分解到具體的员工身上，签订员工极端性的绩效目标达成协议，对员工进行阶段性的考核。

4.2 建立健全绩效考核基础管理体系

企业战略目标及工作人员的岗位职责是绩效指标提取的基础。首先，企业要分解战略目标，从时间角度将企业的长期战略分解到成为年度、季度和月度等短期目标，从层级角度讲企业的战略目标分解到部门手中，再由部门分解到员工手中，将组织战略分配到员工具体的工作人员中。目标的分解就是提取绩效指标的过程，员工绩效结果也就是企业目标实现情况。其次，企业需要重视岗位管理工作，在工作分析环节就开始梳理岗位职责与工作任务，通过全面的调研分析构建科学的岗位结构，为岗位责任、工作内容提供有力的参考。最后，企业管理层和员工必须要提高自己对绩效管理的认识，绩效管理是一个闭环，其从绩效计划、过程、考核、结果使用到反馈改进整个过程是相互依存的，缺一不可，只有充分地认识到绩效管理的整个过程才能够使绩效充分发挥作用，起到激励作用[7]。

4.3 建立科学的考核指标体系

绩效指标是绩效管理的重点工作，建立科学的考核指标，需要考虑以下几个方面：第一，考核指标的设立需要考虑其与战略及岗位职责，数量要合理，确保指标的设立是关键评价标准。第二，指标设立要与SMART原则相符合，同时设定的指标要清晰明确，能够进行量化分析，具有一定的客观性，与实际的工作相符合，不可过高或过低。第三，指标目标值要综合考虑成本、时间、数量以及质量等因素。第四，指标权重重点面向难点工作和关键工作，其分配的比例也随之增加，提高员工的完成积极性[8]。第五，评价标准也要综合考虑企业实际情况和员工的岗位职责。第六，绩效管理要不断创新，企业可以充分利用大数据技术，将员工的工作数据统一汇总起来制定考核指标，以建立科学的绩效管理系统。

4.4 重视考核结果，丰富考核内容

考核完成后，管理人员需要及时地分析考核结果，找到其中的问题，不断地改进考核工作和人力资源管理问题，完善人力资源中的绩效管理工作。对于业绩不佳的部门要适当地降低考核标准，同时也可以通过匿名考核方法推动员工自评、互评等，对员工的学习态度、工作能力和发展目标也要进行调查分析，以此作为考核参考对员工的发展作出分析。

5 结语

综上所述，随着时代的发展，国有企业要想提高市场竞争力，实现可持续发展，必须要重视人力资源的管理，提高人力资源管理中的绩效管理水平，正视绩效考核中存在的问题，完善考核机制、健全基础考核管理体系、建立科学的考核指标、丰富考核内容，建立科学合理、公平公正的绩效考核管理机制，这样才能够提高员工的工作积极性，为国有企业的长足发展奠定了良好的基础。

参考文献

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