公立医院全面预算管理问题及对策

黎佩娆

摘 要：伴随着国家医疗体制改革工作不断深化，我國公立医院作为国家城镇医疗服务的保障机构，在社会经济发展和医改政策的推动下，正处于转型和改革阶段，且公立医院在全面预算管理工作中也取得了长足进步，形成了较为完善的全面预算管理体系。但在实际操作中也逐渐暴露出一些问题，影响了预算管理工作的实施成效。本文以公立医院为研究主体，分析全面预算管理工作中存在的问题及对策。

关键词：公立医院;全面预算管理;问题;对策

一、公立医院实施全面预算管理的必要性分析

全面预算管理就是指在某一时间段内，对单位一切的财务基础管理活动、经营活动、投资活动等进行预算计划，协调各部门组织，共同参与落实预算方案的过程。全面预算管理是一项综合性、系统化的内部管理模式，需要公立医院围绕着战略规划和实际业务情况，对各项资源要素进行合理调剂与统一分配，切实发挥全面预算管理在提升资金及资源使用效益方面的价值作用。一方面，公立医院实施全面预算管理有利于实现对单位的全周期管理。预算管理的实施应当履行全员参与、全面覆盖、全过程控制等基本原则，将医院一切收支计划、业务活动以及人员管理等全部纳入预算范畴之内，通过预算编制、预算执行、预算考核等环节，实现对公立医院全生命周期的监管，持续提升公立医院的管理质量;另一方面，公立医院实施全面预算管理有利于医院适应市场化竞争需求。公立医院以发挥社会公共服务职能为主要管理基础，其运营资金有一部分来源于财政支出。但近几年国家逐步对公立医院垄断地位进行改革，引入市场资源进入医疗服务领域，这使得公立医院承担着相应的竞争压力。因此，实施全面预算管理能够实现医院业务规模增长和服务质量提升，通过平衡经济指标与服务指标，更好地适应外部竞争环境。

二、公立医院全面预算管理实施问题分析

自2015年起国家颁布《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，我国大部分公立医院在政策导向下都已经开始落实全面预算管理工作，但在实际执行过程中也暴露出一些不足之处，主要表现在以下几个方面：

其一，预算实施环境尚不健全。在特殊管理体制影响下，部分公立医院对全面预算管理重视程度不高，同时，医院管理层对预算工具认识存在偏差，预算控制局限于财务管理层面，其他业务部门参与较少，无法保证全面预算管理工作能够顺利开展。

其二，预算编制环节有待优化。一方面，公立医院的预算工作由财务部门牵头主导，且财务预算与业务预算、投资预算等内容匹配程度不高。例如：编制业务预算环节当中，医院将手术人次、门诊人次、病床日次、手术级别等数据纳入业务预算当中，但没有考虑到业务活动中与投资预算相关的设备购置，以及与财务预算相关的折旧费用、人员薪资等因素，造成预算方案缺乏可操作性;同时，医院预算内容全面性不足，无法全面覆盖业务流程和管理内容，不仅会影响对各项药品、耗材以及设备的配置科学性，也不能真实反映医院一定时期内的投资收益比。另一方面，公立医院在预算编制方法选择上较为单一，预算方案缺乏灵活性，影响了后续预算执行效率。

其三，预算执行监管力度不足。通常情况下，预算方案一经审核下发，就必须要立刻进入预算执行环节。但部分公立医院对预算执行过程缺乏监管，尤其在预算支出环节，部分项目投资没有经过严格的事前论证和审批程序，项目实施过程中出现超预算支出、变更预算项目或随意追加预算等问题;同时，预算分析机制的缺失使得公立医院无法对各科室部门的预算执行过程进行动态化监督。此外，公立医院缺乏健全的预算绩效考核机制，也是造成预算执行控制不严的主要原因。

三、公立医院加强全面预算管理应用成效的建议

（一）创造良好的全面预算管理实施环境

全面预算管理是公立医院采取的现代化企业管理手段，对医院治理结构、管理模式进行改革的一种方式，它涉及公立医院经营管理的方方面面。因此，公立医院应当加强全面预算管理在各个层面的宣传和推广工作，重点在医院管理层做好宣讲工作，强调全面预算管理对于公立医院适应外部竞争环境、长远建设发展的重要意义，从思想上重视全面预算管理工作的开展;同时，要求公立医院的医疗部门、医技部门、住院部门、后勤部门等业务职能部门全过程参与预算工作，把握预算目标和工作任务，保证预算自变量测算的准确性和预算计划方案的可操作性。另一方面，公立医院需要做好上层管理机构的设计工作，从院级和科级两个层面健全预算管理体系。院级层面设置全面预算管理委员会，由医院院长担任组长，医务、护理、总务及财务等部门的分管领导作为成员，主要承担预算方案审批、预算调整审核、预算执行分析等工作;在预算管理委员会下设预算管理办公室，一般设置在财务科室当中，由财务部门的负责人担任办公室主任，工作成员涉及财务科、医务科以及护理部人员，主要负责预算指标分解、预算方案编制以及预算执行反馈等;各科室下设立全面预算管理责任中心，落实预算执行归口责任，并依据医院发展战略和部门医疗技术、经营目标、服务水平等，提供各部门预算编制所需要的基础数据;将预算指标和管理责任细化到医疗小组单元、医技服务单元和后勤维修单元等，最终落实到岗位层面。通过健全全面预算管理组织架构，强调各科室部门及岗位个人的权限责任，确保全面预算管理工作顺利推进。

（二）不断改进预算编制环节

从预算编制内容层面来说，公立医院的预算编制应当以业务收支为基础，以资金为核心将预算范畴延伸到业务层面以及资本层面。其中，财务预算即公立医院日常经营所消耗的基本支出，包括办公支出、人员薪资等;业务预算也就是收支预算，与公立医院的业务活动直接关联，主要包括财政拨款收入、医疗服务收入、科研项目收入、科研项目投资、服务成本支出等;资本预算则以基础设施建设、物资设备采购为主。除此之外，公立医院还应当将公益性支出也纳入预算编制环节当中，以政府指定的公共卫生任务为例，包括由自然灾害或突发事件消耗的对口支援成本（外派医护技术人员、药品及医疗器械捐赠等）、特殊急救病人医疗费用减免、贫困患者医疗费用减免等，确保预算内容的全面性[3]。从预算编制参考数据来看，公立医院应当将财务预算、业务预算与资本预算进行深度融合，充分考虑相关影响因素，保证预算方案的合理性。例如：门诊收入编制应当以计划门诊人次和平均门诊消费水平作为基础构成因素;住院收入编制则要考虑到病床占用日数及计划平均日收费水平作为构成因素;人员支出编制按照预算年度平均职工人数、国家工资补贴调整政策规定以及职工福利费用范围等因素编制预算。从预算编制方法层面来看，公立医院应当摒弃传统的“上年基数+本年因素”的预算编制模式，针对差异化的项目选择多元化的预算编制方法，将零基预算、滚动预算等动态性的预算编制方法应用到预算编制环节，突出预算计划的灵活性和环境适应性。

（三）提高预算执行效率

为了提高公立医院的预算执行效率，一方面，公立医院要建立预算分析机制，针对医院预算执行情况定期开展预算分析会议，通过对比预算执行数据、分析预算执行差异、做好预算执行纠偏等方式，实现对预算执行全过程的动态监督。要注意预算分析应当把握好关键预算指标，包括收入、费用、结余等财务指标，并基于病种差异、临床路径控制等因素，采取差额分析、结构分析、比率分析等方法，全面反映公立医院一定时期内的预算执行进度、现金流量、收入额度、费用支出等内容，为后续的预算执行工作提供支持与指导。另一方面，公立医院要强化全面预算管理与绩效考核环节的联系，以财务指标和服务指标为主要内容，将预算绩效考核结果与科室及个人的绩效直接挂钩，以达到激励执行层人员的作用，进一步提高医院的预算执行效率。

四、结语

综上所述，公立医院开展全面预算管理工作是适应医改政策的必然选择，也是提升内部管理质量的有效举措。因此，公立医院应当立足于自身在全面预算管理实践过程中存在的问题，通过转变环境基础、优化预算编制方法、强调预算执行控制等方式，逐步改进和完善全面预算管理体系，促进公立医院长效发展。

参考文献：

[1]潘兰.试析大型公立医院全面预算管理中存在的问题及对策[J].现代经济信息（17）.

[2]徐林丽.论公立医院全面预算管理存在的问题及对策[J].中国市场，2019， 993（02）：161+166.

[3]叶青.浅析公立医院全面预算管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务， 2019（18）：28-29.