优秀项目经理是电力企业项目化管理的基

石潇月

【摘要】电力企业在项目化管理的过程中要强调项目经理在其中的主导地位，扩大权力和管理范畴，增强项目经理在工程施工和监督管理工作中的干预和指导作用，提高项目管理水平。文章基于优秀项目经理对电力企业项目化管理的必要性展开论述，结合电力体制改革背景，探讨如何从项目经理人才培养的角度提高电力企业项目管理水平，提出几点意见和建议，以供参考。

【关键词】项目经理  电力企业  电力体制改革  项目化管理

电力企业中工程项目建设涵盖众多生产要素，资金、技术、机械设备、材料资源到体系制度、检验流程、人力资源和档案文书管理，这些工作在组织运作中必须有相关职能部门或负责人从中运作，加以协调，建立起一个相互配合，互不干扰的良好管理模式。新时期电力体制改革后，电力企业发展模式逐渐从计划体制向市场体制转型升级，这一过程中很多企业由于制度、权责等问题容易出现内部矛盾，影响工程项目进度，降低企业经济效益，还会出现人才流失，利益纠纷等不良现象。项目经理作为电力企业项目化管理的基石，是应对新时期行业发展和市场变化的关键管理环节。

一、优秀项目经理在电力企业项目化管理的必要性意义

电力体制改革是针对电力企业发电、输配电、售电、用电等电力体统的行业体制改革。电力作为日常生活中的重要能源，对硬件设施需求大，标准高，所以行业内以电网为中心的商业性業务在近年来呈现长期垄断的趋势，电力体制改革主要是针对行业内“供大于求，产能过剩”的现实情况，即电改本身是为了推动市场经济体制，通过将电力行业融入市场之中，加强行业竞争，以推动整体行业全面发展。电力体制的改革目的就是从传统计划体制转型市场体制，优化社会资源配置，新时期电力体制的改革就意味着企业在市场体制下的经营和运作必须基于全新的管理模式和制度体系，这也表明管理者在企业转型升级的过程中，必须重视项目经理对项目管理起承转合的组织协调作用，为项目长期运作和工程建设施工创造基本条件，从而提高企业经济效益。

二、电力企业项目化管理的现状问题探析

（一）相关决策和措施实施缺少可行性

电力企业项目的难点主要在于管理层面上多而繁杂的细节问题处理效率较低，考虑到工程建设任务多、规模大、工期长、难度高等因素，在协调参与建设和工作的单位部门时，需要具备很强的执行力与组织协调能力。以财务预算管理为例，在资源分配和资金投入方面不仅要优化方案设计优化，还要具备长远眼光，顾全整体，减少风险损失。现阶段，电力企业项目相关决策和措施实施缺少可行性的原因是由于项目经理的管理地位未得到重视，使得相关信息落实不到位，具体工作未及时汇报，在整体运作上需要较长的时间进行核对检查和技术交底，很多存在时效性的决策未及时执行，成效甚微，而无用的措施激化了管理者与被管理者的矛盾。

（二）项目经理职业素养有待提升

优秀项目经理是电力企业项目化管理的基石，专业管理理念和职业素养的高低决定了项目经理的统筹和组织协调能力，作为管理体系的关键组成部分，项目化管理必须重视项目经理人才队伍建设。一方面很多项目经理在实践操作经验和应急事故处理方面都存在不足和缺陷，在面对外部客观因素和不可抗力时，很容易出现判断失误，对后续工作产生负面影响，导致整体项目进度停滞;另一方面，不断提升业务水平，在管理、电力、机械工程、人事、信息化、人工智能等专业领域也要不断加强学习，跟紧时代发展潮流。企业现阶段缺少对项目经理岗位的激励机制和专项培训机制，从而导致项目经理职业素养有待提升，在项目化管理出现问题时无法及时发现问题成因，从而造成较大经济损失，为安全管理埋下隐患。

（三）项目化管理权力分散，管理标准不统一

以监理单位、施工单位和设计单位三者在电力工程项目中的作用管理为例，监理和施工是相互影响，相互促进的关系，但设计单位是建立在这两者基础之上的。三方工作的落实面临着在客观现实基础上调整主观规划的问题，项目经理在这一环节的作用就是协调各个部门职能，明确责任范畴，加强沟通，促进信息交底和技术交底工作流畅进行。但是由于项目化管理权力分散，各个部门单位管理者很多情况下的职权职务与项目经理持平，在意见相左的情况下，很难保证工作效率。甚至有很多时候会出现部分工作和工程隐瞒项目经理私自进行，先斩后奏，打乱了项目经理对于后续项目工作的规划和安排。在缺少统一的管理标准下，项目经理权威不足，缺少信服力，难以调动职工和工作人员。

三、从项目经理的角度分析电力企业工项目有效管理

项目经理是作为电力企业项目经理责任制的主体，对于相关业务经营运作、建设施工等项目质量、安全、进度、成本以及其他环节都有义务和责任去提供必要保障，是项目管理工作开展的基础和前提，也是整体项目的指挥者和监督者。高效率的项目化管理必须要兼顾多环节、多方面的流程性质的管理问题。要想提升项目经理管理水平，必须要从体系标准、质量控制以及责任制度三大方面开展工作。

（一）完善相关机制，统筹管理项目组织

以电力工程项目特征为例，重工业化、大型机械、化工以及信息化智能软件等工程环节在调整和运作阶段需要耗费大量的时间和资源进行配置，并且长时间的工期意味着在遇到负面情况时必须依靠科学合理的处理机制来解决问题。项目经理就是项目化管理以其为核心，兼顾内外部相关职能部门，就工程质量、财务管理、施工进度、人员管理以及资源配置等方面来协同有效、合理的方案，在横向管理上是基于组织结构的优化，将全力集中，从监督机制、约束机制、激励机制、竞争机制上制定一个统一且相对公平的管理标准，在纵向项目进度上是保障质量和进度的一个硬性指标。通过相关机制，来整合项目组织管理工作中一些常见问题。以项目沟通为例，要实现管理目标，首先需要保证信息的有效沟通和准确采集。由于电力工程各项工作之间的依赖性非常高，每个职能机构都需要从各个角度全面的了解项目的进展情况，因此非常有必要通过信息化手段对工程建设中的各方信息（如：招投标信息、合同信息、前期信息、物资信息、和文档信息等等）进行集中管理，实现对这些信息快速准确的采集、传送、处理和反馈。有效的项目沟通和信息传递能够保证信息的及时性和准确性，避免出现推诿和扯皮的情况，一方面有效改善项目中各职能机构的组织协调工作;另一方面提高工作流程规范程度。此外，项目沟通能够为管理人员提供及时、直观的工程进度、资金使用情况等信息，使管理人员能从宏观角度进行控制和管理。

（二）加强成本管理，提高管理水平

电力企业项目管理工作要加强服务意识，要想提升电力企业的服务水平，就必须确保企业具有一定综合实力。在成本管理和质量控制上做足功夫。一些项目经理虽然能力不差，但是却由于性格、习惯等个人问题把项目做死。优秀的项目经理即使会触犯众怒，但是能够保持一个项目高质量运作和进行。比如过于注重部门之间人际关系，关注内部气氛和员工个人情绪，会很容易出现主观式公平的情况，在资金资源和人力调配方面很难为项目运作提供保障。好的项目经理服務主体不是为人，而是针对项目本身，对于成本管理来说如果凡事尽善尽美，过度强化细节，就是缺乏成本意识的表现。从提升管理水平角度看，要结合绩效考核标准来确立管理目标，制定合理的成本控制目标。

（三）推行项目管理责任制，明确责任到人

项目经理作为总揽项目全局任务的负责人，无法兼顾所有细节和分工。因此，在责任制度上也要创新改进，项目管理责任制是基于责任到人的制度，由项目经理直属权力，多部门、多环节、多目标、多头管理的组织流程，由单一负责人转化为总负责人和执行人，在策划、监控、管理、协调等流程方面都很大程度提升了工作效率和管理水平。一方面，责任到人制度能够最大限度地将四大机制融入到一起，在具体细则中加强相关内容的约束;另一方面，在对权责划分和工作责任范畴的规划上能够具体落实，有效防止出事没人管、追责无人问的不良情况发生。推行进行电力企业项目管理责任制要加强责任体系的建立，重视项目人员责任意识培养。让组织人员从内而外自觉遵守相关制度，端正工作态度，提升电力工程企业的项目管理水平和成效。

四、结语

我国电力行业发展迅速，电力工程建设项目数量和规模日益发展，项目化管理制度的广泛应用使得项目经理这一岗位逐渐得到管理者的重视。为了提高工程建设需求，项目经理作为管理代表和负责人，全权保障了工程项目建设质量和安全性。项目经理的专业素养和职业素质与项目成效与收益有直接关系。优秀的项目经理对于项目管理的作用极为重要，是关系到体系制度和组织结构是否合理的关键组成部分。

参考文献：

[1]白思俊.优秀项目经理是电力企业项目化管理的基石[J].项目管理评论，2018，000（001）：P.30-30.

[2]朱志兵.浅谈如何成为优秀的工程项目经理[J].建筑工程技术与设计，2018，（34）：3072-3073.