学校治理视阈下集团化办学的困境与超越

【摘 要】紧密型教育集团是集团化办学的模式之一。从学校治理的视角来看，这种模式是破解组织扩张管理困境的现实选择，也是促进校际资源融合共生的客观要求，更是加快区域教育优质均衡进程的主动作为。在运行过程中，紧密型教育集团存在着不同程度的形式化结构、内卷化管理、同質化发展等问题。紧密型教育集团的优质发展，需要着力集团治理组织的结构再造，加强集团治理机制的方式创新，坚持集团治理文化的过程共生，强化集团治理评价的功能放大。

【关键词】集团化办学;学校治理;紧密型;融合共生

【中图分类号】G521  【文献标志码】B  【文章编号】1005-6009（2020）50-0012-06

【作者简介】刘玮，江苏省苏州市吴门教育集团（江苏苏州，215000）总校长，博士，正高级教师，江苏省特级教师。

当前，以名校引领的集团化办学在各地方兴未艾，已经成为地方政府破解义务教育阶段学校发展不平衡、不充分与人民群众对优质教育需要之间矛盾的制度设计之一。此中，集团化办学也呈现出各种不同模式形态的探索。从组织领导的角度看，有紧密型教育集团，有松散型教育集团;从组织结构来看，有“名校+”薄弱学校、“名校+”民办学校等多体同质集合模式，也有“中小学+幼儿园”等单体异质模式。这种多样态多向度的集团化办学模式，不同程度地促进了区域教育的发展与进步。集团化办学在促进区域教育优质均衡发展的同时，其内部运行也表征出组织关系重构与多元主体治理的鲜明意蕴。由此，集团化办学不同模式也衍生出不同的问题。笔者所供职的江苏省苏州市吴门教育集团经历了从松散型组织到紧密型组织的转型，本文拟选取其实施紧密型管理后的运行过程作为研究对象，试图从学校治理的角度，对紧密型集团化办学实践中的困境进行分析，并基于学校治理视角探索紧密型教育集团优质均衡发展的理性路径。

一、紧密型教育集团：区域教育优质均衡发展路径的理性选择

初始时期由政府主导的紧密型教育集团，因办学理念、学校管理文化等的不尽相同，其首要的问题即是集团化办学目标价值的认同问题。其次是集团内各校的资源再分配问题，集团化办学目标实现的一个重要手段与方式是资源的整合与重组，也必定会触及集团内学校的个体利益。再次，集团内各学校原有的管理组织及人员如何才能顺应集团化办学的重组与再构实现办学效益的最大化，也是集团化办学不可回避的问题。从已进行的集团化办学实践来看，唯有从学校管理走向学校治理，才能重建基于整合的集团文化认同，才能顺利进行集团内校际资源的输出与分配，才能充分激发人的主观能动性，从而实现集团各学校的跨越发展。

1.紧密型教育集团是破解组织扩张管理困境的现实选择。

吴门教育集团成立于2018年9月，由一所教育教学质量较高的学校和一些发展中的学校组成，下辖四所小学，现有119个教学班，5365名学生。对于这种由多所已有一定办学历史的学校组成的集团而言，管理者必须要面对的现实问题就是因规模扩张所产生的管理对象的增多，导致出现各个学校行政人员多、内设机构多、师生数量多、校区距离远等问题。加之每一所成员校在集团化办学前都已形成一定的管理文化，这种带有鲜明个体烙印的学校管理文化均以一种惯常的形式存在于原组织个体心中，并区隔于其他组织。如何实现集团化办学机构的精简高效、职能的融合协调、沟通的及时顺畅、目标的坚定认同？显然，多法人代表的教育集团很难为此达成共识。组织规模较大的教育集团，需要建立一个高效的集团化办学治理结构和与之相适应的治理机制，唯此，才能走出因组织规模扩张所致的集体合作困境。

2.紧密型教育集团是促进校际资源融合共生的客观要求。

2011年9月，为了追求资源集约化管理，或者说是为了促进区域学校的抱团生长，苏州市沧浪区教育局启动了将地域邻近的学校组成联盟共同体进行发展的教育改革，当时称之为辅导区建设。沧浪新城第一实验小学校、沧浪新城第二实验小学校、友联第二小学和新康实验小学校四所学校组成沧浪新城第一实验小学辅导区，每一所学校的校长都是该学校的法人代表。从形式上看，以规模聚集的集团化样态已经形成，其实质就是松散型教育集团。但纵观八年的辅导区发展历程，组织内部的资源并没有得以充分的整合与有序的调配，优质学校和薄弱学校的差距并没有得以消弭。究其根源，松散型组织的结构样态是几个完整法人单体组织并列共在的“拼盘”，一旦集体组织运行触及单体组织的核心利益，事情往往都在以个体利益至上的壁垒面前碰壁而回。由于缺乏权威的组织决策，辅导区内各学校之间的边界藩篱并没打开，作为资源的人与物无法在集团内为发展而整合优化。而建立以单一法人的紧密型教育集团则能够很好地淡化组织边界，促进集团内学校与学校之间、人员与人员之间的渗透与联系。实践证明，建构紧密型的组织治理方式是消弭乃至破解集团内的学校边界阻隔实现资源共享共生的客观需要。

3.紧密型教育集团是实现区域教育优质均衡的主动作为。

姑苏区是苏州市的古城区，下辖小学45所，因历史及区域位置等原因，学校发展、教育教学质量参差不齐。2018年6月，在充分调研的基础上，姑苏区教育体育和文化旅游委员会决定在全区推行集团化办学，以期优化学校内部治理结构、走向分布式、分权化、制衡型的学校治理，从而进一步推进区域义务教育优质均衡发展。这一改革是对过去辅导区管理模式的改进与升级，其核心旨向是为了每一所学校的优质发展。在此背景下，以增强集团内领导力、调动各个利益相关者的主观能动性、促进学校治理结构完善的紧密型教育集团应时而生，全区先后成立金阊教育集团、吴门教育集团、善耕教育集团、平江教育集团和金阊新城教育集团等五个教育集团。两年来，在推进集团化办学的改革进程中，从构建现代学校制度出发，各个集团着力组织再造、机制变革、文化建设，深化资源重组与辐射，学校从“管理”走向“治理”，学校内部治理结构和治理体系不断得到优化与完善。尤其是在教育集团化办学背景下，薄弱学校的管理水平、教育教学质量、教师队伍的专业能力快速提高。

二、形聚神散：学校治理视阈下紧密型教育集团办学困境分析

作为一种集约化组织治理模式，紧密型教育集团的运行仍处于探索阶段。内部治理结构问题仍然是将组织视为一个有机整体的紧密型集团发展的重要问题。

1.重形式化结构，轻治理机制运行。

一个有序高效的组织治理，既需要科学合理的治理结构，也需要支持此结构健康运行的治理机制。2018年集团化办学之初，我们首先思考的就是建立集团化办学的治理结构（如图1）。

从图中可以看出，吴门教育集团作为治理的组织结构可谓齐备，从党总支到集团总校长室，从集团五个职能部门到四个学校板块，从校内的教职工代表大会到校外的家长委员会等一应俱全，但对这些机构部门的岗位职能、权责边界及其相互之间的关系则缺乏清晰而严谨的厘清。例如，吴门教育集团内设的课程教学部与教师发展部之间工作联系紧密，有时还是交互重复，既与课程教学相关，也与教师发展牵连，而在集团化办学初期都没有明确的权责界定，其结果就容易导致工作的搁置与职能的僭越。尤其在集团成立初始时期我们关于执行校长职能的制度设计，各学校的执行校长同时担任集团副总校长，这意味着其在担任某一校区日常管理的同时还负责集团内条线管理工作。在实际工作中多出现各执行校长对自己负责的某一校区工作非常用心，而对集团内所担任的条线工作则得过且过，甚至是敷衍了事。此外，对集团内设部门与机构评价机制的缺省也制约着教育集团的可持续发展。可见，组织机构的建立并不意味着组织的高效运行，如果缺乏组织执行机制，集团运行就会遭遇诸多执行困境。

2.多内卷化繁复，少教育资源创生。

“内卷化”（involution），意为“向内里卷转或重叠起来”。康德在其《判断力批判》一书中，曾对“内卷化”和“演化”这两个概念做过界定和辨析。他认为，“演化是自然界和人类社会中追求完善及与周围环境和谐适应乃至调节环境的一种进化;而内卷化则是仅仅在内部重复着这种进化，使事物自身变得更加复杂而已，对周围环境并不产生影响”。从中可以看出，内卷化其实是一种现象的描述，它是指事物内部不断膨胀，但徒有表面数量上增长却无质量上提升的一种发展势态。在紧密型教育集团建设和发展的进程中，我们也时常看到内卷化样态的存在。即在一段相当长的时间内，教育集团只是规模的增长，发展水平没有突破性的进步，且不断地重复，对组织外部的环境变化没有自适应的内部变革与主动应对。最常见的首先是教育集团各个学校的文化建设。因为紧密型教育集团的统一属性，我们常见到集团内成员校的文化建设既有集团文化的强制性给予，也有自身学校原有文化原封不动的承袭，学校内的物态文化和理念文化是以“大杂烩”的方式割裂式地并在。其次较为突出的内卷化形态表现在优秀教师的流动上。从比较好的学校调配到薄弱学校，薄弱学校的优秀教师数量得到了增加，而从一个集团来看，优质教师资源并没有增加，只是从一个“筐”拿到了另一个“筐”。再次，内卷化还具体表现在中层行政人员工作事务增多上。在紧密型教育集团中，中层行政人员在承担集团条线管理工作任务的同时，也有成员校任务分工，繁复多头的工作常使他们应接不暇。从资源的“移动”走向资源的“创生”，从规模扩张走向内部治理，是紧密型教育集团突破内卷化困境的必由之径。

3.有同质化整合，缺个性文化建构。

在集团化办学的模式中，紧密型教育集团因成员校之间关系的高度关联最容易出现同质化发展的倾向。一方面表现在集团内优质学校对薄弱学校的文化覆盖，另一方面又表现在成员校或是薄弱学校机械照搬优质学校的办学经验，进而在集团发展中渐趋迷失自我。在个别紧密型教育集团中，甚至于要求所有学校的外在文化表征与理念系统全部统一，或服从于集团内的核心校，全然忽视组织中其他学校已有文化的沿革、发展以及内生与自适。一个好的办学理念或者是一个好的教学模式在优质学校也许是适切的，但在一个薄弱学校未必能顺利移植。因为我们无可避免地要遭遇一个新生事物与新环境相互适应的问题，简单地复制或是不加消化的“拿来主义”常使集团化办学走入“水土不服”的怪圈。在一些教育集团，同质化不仅表现在优质学校对薄弱学校文化的全盘否定，它还表现为薄弱学校对自身学校文化的否定与自我放弃。有些薄弱学校虽整体发展滞后，但在一些特色项目上却已累积了丰富的经验，或者说是建构了一定的特色优势。但在实施紧密型教育集团化办学后，却在亦步亦趋的盲从中丢掉了自己的办学个性。同质化现象的内在机理是控制与盲从。控制是对问题的无视，长时间的控制必然导致组织内成员的冲突;盲从是自信的旁落，其结果是组织内成员主动发展意识的丧失或弱化。

三、融合共生：緊密型教育集团学校治理的路径指向

作为集团化办学模式之一的紧密型教育集团，一个显著的特征是实行总校长负责制，集团内的各学校都是集团组织成员。这种模式的优点是资源调配的统一性与便捷性，其缺陷是成员校发展缺乏主动性。从治理关系来看，这种组织治理的成败取决于多元主体治理样态能否实现。针对紧密型教育集团现实治理实践的困境，我们需要从学校治理视阈下集团化办学的组织结构、机制、文化与评价等方面进行修正与完善，从而促进集团化办学目标愿景的实现与达成。

1.着力主体多元、权力让渡、协同治理，促进集团治理组织的结构再造。

紧密型教育集团之紧密性不是为了权力的高度统一与集中，而是为了实现资源调配的顺畅与有序。以这一认识为前提，学校治理主体的多元化更能提高集团化办学的运行成效。换言之，治理主体是否多元决定着各成员校校长主体价值的发挥，它直接影响着集团化办学的学校治理水平。因此，紧密型教育集团化办学目标的实现，需要不断完善集团组织治理结构，在统一管理的基础上总校长要作出必要的权力让渡，引入多元治理主体，并以制度化的方式确立各治理主体的权责边界，在协同治理中提高集团内组织成员的领导力、执行力，从而促进集团治理组织的结构再造。吴门教育集团在成立之初就已明确下属各成员校的校长为正校长职，以此增强成员校校长的主体责任感，进而在集团内实行矩阵式管理。各成员校校长在负责某一学校执行工作的同时担任集团副总校长，分管集团某一条线职能工作。为进一步增强各成员校校长的使命感，我们又改变其执行校长的称谓，一律称之为某某校区校长，并赋予相应的财务审批权限。总校长权力的让渡是有所为有所不为的取舍，在让出一些具体事务管理职能后，其工作重心转向对集团发展的规划、引领、服务、支持与协调，其具体的工作更倾向于发展决策、制度设计、文化形塑与队伍建设。此外，我们还努力引入家长和专家参与学校治理，相继成立了集团发展家长委员会和集团发展专家委员会，增加学校治理主体，力求多元主体协同治理，进一步完善优化集团化办学治理结构。

2.实施集中决策、分布式领导、全面治理，促进集团治理机制的方式创新。

紧密型教育集团的治理是一个结构与行动相统一的过程。一个运行良好的教育集团，它不仅组织治理结构完整，还需要一个治理结构之间协同支持、有序运行的制度设计。就吴门教育集团学校治理机制现状来看，我们亟须完善建构如下三种机制：一是决策机制的完善。决策的正确与否决定组织发展的方向与速度，紧密型教育集团的决策机制由决策机构人员、决策方式与程序构成。为了规范总校长的权力使用，吴门教育集团成立集团校务管理委员会，并将其作为集团集中决策的最高机构，其成员组长既有总校长、总支书记、成员校校长，也有集团中层行政人员，还有特聘的校外教育专家，在月初召开集团校务管理会议。二是执行机制的优化。为了充分发挥中层行政人员的执行力和创造力，我们着力优化执行机制。在教师发展部，我们先后建立了行政进修学院、不稂讲堂、青年教师发展中心等三个教师发展平台。在课程教学部，我们先后成立了课程研发中心、学科发展共同体、班班互助组等亚文化组织。这些平台和组织的建立使得领导方式从集中管理走向了分布式领导，丰富并激活了教师成长与课程教学的机制。三是激励机制的建立。为了更好地激发集团师生的工作与学习积极性，吴门教育集团建立了“我行我上”干部竞聘机制、“榜样师楷”教师激励机制和“向上向善”学生激励机制，定期开展相关活动。在紧密型教育集团的有效治理中，治理结构的搭建是组织有序运行的基础，而治理机制的完善则是组织有效运行的保证。

3.坚持理念认同、特色并存、优势互补，促进集团治理文化的融合共生。

费孝通先生就处理不同文化关系的问题提出了“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”之说。紧密型教育集团文化建设亦然，笔者认为这十六字箴言也是处理集团与成员校、成员校与成员校之间文化建设关系的准绳。紧密型教育集团内组织文化培育是形成集团治理结构的文化基础。我们既要防止集团文化建设的“同质化”，也要警惕集团文化建设的“离心化”。吴门教育集团成立初期，面对各个成员校已经形成的学校文化、价值理解与行为观念，我们深入研究区域文化和各学校历史沿革，在集思广益的基础上嵌入集团办学追求，整合三校原有的文化体系，总结出“像水一样流淌”的集团教育信条以及第一实验小学“正心成大”、第二实验小学“向上向善”、第三实验小学“悦群越己”的校训。三所学校的文化理念既有对集团办学理念的认同，也有对成员校原有文化的观照，整个文化体系建设不是居高临下的整合，而是对原有文化以及文化语境中人的顺应、尊重与融合。针对集团内成员校的特色发展项目，我们更是从支持、完善、做大的视角出发，强调特色并存，引导各成员校做强自身的优势学科，第一实验小学艺体学科、第二实验小学的数学学科、第三实验小学的德育学科都有了各自的实践载体，三所学校的特色项目先后被评为江苏省体育特色项目、江苏省基础教育改革前瞻性项目、苏州市中小学生品格提升工程项目。因为对三所学校文化个性的尊重，所以三所学校的特色文化建设呈现了“各美其美、美人之美、美美与共”的良好发展局面。

4.强化分层多维、注重过程、激励引领，促进集团治理评价的功能放大。

从对多个紧密型教育集团运行状况的考察来看，在走过成立之初的“蜜月期”后，集团发展往往会进入“瓶颈期”，各成员校甚至出现消极应对、一切如旧的发展状态。为了防止这一现象的出现，姑苏区教体文旅委深入开展治理评价研究，实施了注重过程、正向激励的分层多维评价。区教体文旅委对下属的教育集團实行二维全域评价，即每年的年度考核既对集团进行考核，也对集团所属的各成员校进行考核。这样的考核既保证了集团的整体发展，也促进了集团下属成员校的主动发展。在集团内部，我们根据各成员校的发展现状实行分层考核，即赋予不同发展水平的学校不同的考核目标，开展基于自身进步的纵向发展性评价和基于同类学校参照的横向比较式评价。在用评价来促进紧密型教育集团发展的时候，我们一直在思考集团化办学的初衷。或者说集团化办学的初心是什么？我们追求的是规模的扩张还是内涵的发展？我们认为，不管是什么样的集团化办学模式，其目标追求一定是集团所属各学校的优质发展，而集团化办学作为一种模式只是我们实现目标的工具与载体。当集团内各校都成为优质学校的时候，就是此教育集团使命终结的时候，也是更多的教育集团成立的时候。评价正是引领集团成员校如此地螺旋上升、进步与发展，也正是目标达成时的分散与集合，才成就了区域教育优质均衡的发展图景。

【参考文献】

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