国外平台领导研究：进展、评价与启示

刘家明

基金项目：基金项目国家社会科学基金项目《国家治理现代化视域下跨区域公共危机协同治理研究》（16XZZ015）;江西省高校人文社会科学研究项目《多边平台视域下政府就业服务中心平台型治理研究》（JC18113）。

作者简介：作者简介刘家明（1981—），男，湖北安陆人，管理学博士，江西理工大学文法学院副教授、硕士生导师，主要研究方向为多边平台与平台型治理。

[摘要]摘要在当今的平台时代，平台经济、平台战略与平台领导研究十分活跃。平台领导对平台生态圈及行业创新的影响重大，因而研究意义显著。国外平台领导研究已经取得了一些重要成果并引起国际国内学者的广泛关注，尤其是Gawer与Cusumano的研究系统而又深入。为此有必要进行研究进展总结与评价，以便推动平台领导理论和实践的进一步发展。文献述评的对象是国外学者的平台领导研究成果，主要内容包括：平台领导的内涵，如何成为平台领导，平台领导的行为策略，平台领导的经验、困境与挑战。平台领导研究成果对实践产生了有益的启示。

[关键词]关键词平台领导;平台战略;多边平台;综述

[中图分类号]中图分类号F062.9[文献标识码]A文献标志码[文章编号]1673-0461（2020）08-0001-09

平台产业经济的兴盛和平台领导战略的崛起推动着平台时代的到来。平台时代很快成为平台战略、平台经济和平台领导研究的时代背景。麻省理工学院全球著名的平台领导研究专家Gawer（2010）通过解析平台的优良属性，深入探讨平台在商业、社会生活中的作用，发现了平台领导对于推动21世纪创新的重要意义[1]。正是因为她对平台领导重要性的深刻认识，她与迈克尔·库苏麦诺等学者对平台领导进行了最系统、最深入地研究，研究时间持续近20年。他们不仅研究了平台领导的机制及原则（2002）[2]，还分别探讨了平台领导的要素（2002）[3]、如何成为平台领导（2008）[4]、平台领导的创新等相关行为（2010）[1]、平台领导保持权力的准则（2010）[5]、平台领导的挑战与困境（2011）[6]、平台领导与生态系统创新（2014）[7]，并且还对平台研究的一批经典文献进行了编撰出版（2010）[1]。麻省理工学院斯隆管理学院、哈佛大学商学院的其他学者也纷纷跟进研究。

国外平台领导研究已经取得了一些重要成果，而且还在不断深化、拓展，并引起了国内外学者的研究兴趣和积极反响。为此有必要开展研究进展报告与评价，以便推动平台领导研究的进一步开展和平台领导实践的更好发展。文献述评的对象是国外学者的平台领导研究成果，主要内容包括：平台领导的内涵，如何成为平台领导，平台领导的行为策略，平台领导的经验、困境与挑战。

一、何为平台领导

许多学者对平台领导的理解不尽相同甚至在文献中没有直接界定，而且随着时间的推移和平台领导实践的发展，对其认识也在发生变化。为此，只能从文献作者的学术思想中进行概括提炼。对平台领导的界定，主要取决于对“平台”和“领导”的理解，其中关键是对“平台”的界定。

Gawer & Cusumanno（2002）最早认为，平台是一个由许多独立的模块组成的“系统”，每个模块都可以单独创新。这是早期对平台共性尤其是对技术平台的理解[3]。随着以双边（多边）平台为对象的平台经济学和战略学的兴起，后期研究的平台领导一般指以双边（多边）平台为对象的产业平台领导。但不同学者对“平台”的理解仍然不尽一致。随着平台领导实践的发展，Gawer（2010）后来认为产业平台是由一家或多家企业建设的，能够被外部其他主体用来开发互补产品、服务或技术的基础性产品、服务或技术[1]。与此基本一致的是，Thomas等人（2006）也认为，平台是在双边市场中把不同类型的用户联接起来的产品或服务，以促进不同用户之间的互动[8]。但Hagiu & Wright（2015）将双边（多边）平台定义为“能够使两类（多类）归属于其中的不同用户通过直接互动创造价值的组织”[9]。随着平台经营控制权的开放，生产平台和技术平台演变为双边、多边平台。因而，不同类型的“平台”概念逐渐模糊，继而没有分别研究针对不同类型平台的平台领导。随着多边平台经济学的发展，目前学者们一般将“平台”理解为多边平台，而多边平台的关键识别标准是合约控制权的开放及其基础上的多类用户之间的直接交互。

“平台领导”中的另一个关键词是“领导”。其一层意义是处于领导地位的主体，如人或公司，另一层意思是支配性影响力，后者更能反映其实质。在平台经济学和平台战略学中，平台领导（leader）指驱动整个产业创新的企业，以实现分散技术的系统演化;相应地，平台领导（Leadership）是在产业范围内围绕着某平台技术来驱动产业创新的主导性和影响力（Cusumanno & Gawer，2002）。Gawer & Cusumanno正是认识到平台领导的核心在于这种主导性和影响力，因而他们在《平台领导》一书中指出，平台领导是指能够对他们所处行业的创新方向产生極大的影响，同时对制造和使用补足品的各个公司和消费者构成的“生态圈”也能够产生很大的影响[2]。由此可以认为，平台领导实际上是促进“平台生态圈”创新的主导者。平台生态圈成员一般包括：平台领导、消费者以及广告商、内容开发商、服务提供商和渠道合作商，等等。

显然，平台领导是相对于生态圈成员的“领导”，对他们具有号召力、影响力并处于主导性地位。Michael A.Cusumano（2011）后来更加强调平台的开放性，认为平台领导是这么一类企业，他们不仅仅销售独立的产品，而且自己有基础的并且充分开放的技术，以使外面的公司能够提供补充产品或者服务[6]。其他学者如Parker & Alstyne（2012），把平台领导理解为平台的提供者，认为平台领导是平台网络体系的核心[10]。与此类似，Parker，Alstyne & Jiang X（2017）认为平台领导是平台的发起者，平台领导者需要优化生态系统从而创造更多价值[11]。综上所述，学者们对平台领导的理解很多停留在感性认识和特征描述的层面。但是，描述性的平台领导概念界定可能忽视平台的治权关系和平台领导的实质——对权力和利益的支配性影响力。

二、如何成为平台领导

一家企业要成为平台领导，首先要成为平台企业，即推动产品或业务的平台化转型，当然这需要其产品或业务具备一定的条件;然后是成长为行业或更大生态系统中的领导者，这需要具备较强的能力及其对生态系统其他成员的影响力。平台领导主要体现在其在生态系统中的权力和影响力，必然要在平台生态系统中扮演引领行业发展的角色和承担掌舵技术的协作创新并制定行业游戏规则的职责。

（一）成为平台领导的前提与资质

平台领导只是在一定条件下、一定范围内才有可能诞生，并非所有的产品都适合转化为平台，自然也非所有的企业都能成为平台企业或平台领导。因此，要成为平台领导，首先其提供的产品适合转化为平台，从而让自己先成为平台企业，然后具备一定的资质和能力。产品转化为平台必须满足两个条件：条件一，产品必须表现出作为“应用系统”的基本性功能，或能解决产业内必要的技术难题;条件二，易于连接，或作为扩展应用系统的基础，并允许新的意想不到的终端应用[4]。检验条件一，关键是看如果没有该产品或技术，整个系统能否运转。检验条件二，关键是看外部公司能否在该产品的基础上成功地开发出互补品或互操作产品，或至少已开始这样做。只有这两个条件同时具备，平台战略才能够开始。也就是说，一家平台企业要成为平台领导的最基本前提是，它的产品在单独使用时价值非常有限，但当它与补足品一起发挥功能时，就可以创造更大的系统价值。因此，把产品转化为平台继而成长为平台领导需要从技术和商业等两个方面努力：在技术方面，需要设计合适的技术架构、界面或联结点;在商业方面，激励第三方的互补品创新，提供市场动力。

Gawer & Cusumano（2002）认为，平台领导应具备推动系统体系结构创新、激励补足品创新和组织协调等能力，平台领导需要权衡多个职责、多元利益并处理内部冲突，需要维持平台发展，尤其是要懂得鼓励外部创新[2]。6年之后，Gawer & Cusumano（2008）补充提出，要成为平台领导，要求平台企业具备如下能力：能够管理平台的技术演化、产品和系统的设计以及与生态系统成员的关系;开放自己的产品并激励第三方的互补品供给[4]。相比较之下，他们后来更加强调平台领导为适应环境变化而应具备的平台演化与开放的能力。

类似地，韩国前总统顾问委员会的赵镛浩（2012）认为平台领导必须具备三项资质或能力：第一为基本能力，其建构的平台能够支持第三方生产新产品、提供新服务的能力，即必须构筑和维系以平台为中心的生态系统，在生态系统中发挥中流砥柱的作用;第二是要引领时代潮流，在经营领域中拥有巨大传播效应的创新成果的发源地，即必须在自我创新基础上发挥领导未来的掌舵作用;第三是能够运用自身的智慧与力量生产并对外提供优秀的工具，为第三方提供工具，并在提供支持的过程中得到强化[12]。C.E.Helfat & R.S.Raubitschek（2018）认为平台领导者所需的能力均为动态的，即设计、引入和重新设计产品和生态系统的能力，其中至少有三种基本动态能力对平台领导者至关重要：创新能力、环境扫描和感知能力以及生态系统协调的综合能力[13]。

（二）平台领导的“要素”

Cusumano & Gawer（2002）在《平台领导的要素》一文中指出，平台领导要考虑四个层面的“要素”（Elements）：

一是产品或业务范围，考虑其在组织内部创新与外部创新的范围，必须权衡是通过延伸内部能力还是通过市场来生产互补品;

二是生产产品的技术，需要考虑产品和平台的架构，包括平台的模块、界面的开放程度、平台和界面向互补品开发者和其他伙伴开放的程度;

三是平台与外部互补品开发者的关系，包括竞争还是合作的关系，还要协调彼此间的利益冲突;

四是平台内部的组织工作，建立能够减少目标冲突、促进变革的组织结构和组织文化，加强内部沟通与协调[3]。

准确地说，这四个“要素”是平台领导及其运作战略要考虑的基本维度。因此，后来很多学者，包括《平台领导》一书的译者都将这些“要素”理解为平台战略的准则或平台领导的基本原理。

（三）平台领导的权力

平台领导的实质在于其对生态系统的影响力，这种影响力来源于正式的权力（如排他权、技术标准及治理规则的制定、惩处和利益分配的权力）以及非正式的权力（如潜在合作的机会、品牌及声誉的影响）。在平台生态系统中，独特的支配性、主导性权力使平台主办者（sponsor）或平台提供者（provider）成为平台领导。平台主办者对平台生态系统及平台规则的设计和平台的演化发展负责，平台提供者直接与双边或多边用户互动，二者可能是同一的（Parker & Van Alstyne，2009）[14]。平台领导的权力包括平台所有权及其衍生的排他权、管制权、收益权，还包括平台规则制定与执行的权力，以及涉及平台利益的分配权力（如定价权与“征税”或是补贴的权力）。平台领导的权力地位表现在：凭借基础性平台产品在平台生态圈中处于核心地位，在平台价值网络中与其他伙伴呈现出一对多的非对称性;平台领导负责维护整个生态系统的长期繁荣和发展（Kevin Boudreau & Andrei Hagiu，2008）[15]。由此可见，平台领导拥有的权力很大，其权力来源及表现形态很多。但权力的另一面是责任，权力与责任相伴而生。

（四）平台领导的角色与职能

Evans & Schmalensee（2007）将平台分为：旨在促进交易的做媒者;旨在汇聚眼球的受众召集者;旨在提高效率的成本最小化者[16]。据此，可以认为平台领导的主要职能分为这几个方面：连接用户、促进交互、降低交易成本。Kevin Boudreau & Andrei Hagiu（2008）认为，平台领导（所有者）的职能在于：确保平台生态系统中连贯一致的技术开发和合作;设计能够促进互动的开放性技术结构;鼓励互补者的持续性投资;管理和维持生态系统的繁荣及健康;处理好与多边用户之间的合作及利益分配关系，通过引导他们的互动而创造价值;进行平台管制以防范平台风险及失灵[15]。平台领导在平台运作过程中需要履行多种职能并扮演多重角色。平台领导的角色与职能起源于平台自身的定位与功能。Hagiu（2009）认为，多边平台的核心功能在于促进多边用户群体之间的互动，这是通过合约控制权和平台资源的开放降低共享成本来实现;还通过资质审查、质量认证、减少信息不对称等降低搜寻成本和供需匹配成本[17]。Erol Kazan等（2018）认为，利用数字平台化的方式改变价值创造和创新体系结构，以新的价值传递架構取代现有的价值传递架构，从而获取更大的竞争优势，降低交易成本[18]。由此可见，促进并确保高质量的交互才是平台领导的最终使命。为此，平台领导必须采取一系列的行为策略。

三、平台领导的行为策略研究

平台领导的行为主要涉及平台建设与管理、平台竞争与合作等方面。Evans & Schmalensee（2007）指出平台领导有三项基本活动：创建价值主张，联结价值网络，形成并壮大平台生态圈;提供信息并降低用户交易成本，帮助有相互需要的用户之间找到彼此并满足彼此的需求;建立平台规则和技术标准，防止某些用户的机会主义行为尤其是负外部性行为[16]。这些活动基本上概括了平台领导的行为策略范围。美国平台思维实验室的研究人员Sangeet Paul Choudary等（2016）认为，平台领导的平台建设与管理行为主要围绕着促进互动和激发网络效应而展开，但在平台生命周期的不同阶段其侧重点是不同的：在初创期，平台领导的策略重点是提高用户信任度、强化用户匹配和互动;在成长期，策略重点是不断提高用户基础并推动平台快速扩张与价值创造;在成熟期，策略重点是通过驱动创新为用户创造新的功能价值以及防范来自竞争对手的威胁[19]。因此，平台领导的策略是演化发展的，需要根据平台生命周期和生态环境的变化而适时作出调整。此外，围绕平台领导的这些基本活动，学者们深入探讨了平台领导的基本策略、平台领导的管制行为以及平台的扩展策略。

（一）平台领导的基本策略

Evans & Schmalensee（2007）通过研究世界上最具活力公司的成功秘诀，认为平台是成功的催化剂（“触媒”[KG-*3]），由此提出了平台领导的战略实施框架：识别平台共同体，弄清谁需要以及谁有什么需求和为什么需要;确立价格结构，激发用户进驻平台并实现利润最大化;设计成功的平台组织，吸引用户并促进互动;聚焦于获利能力，打通获取长期利润的多种渠道;策略性地与其他平台组织开展竞争，并对新平台的威胁做出反应;实验和演进，不断推动平台的演化与成长[16]。该框架从平台自身的战略地位出发，以获利能力为核心，从动态战略的视角为平台领导的行为策略提供了操作指南。

Gawer & Cusumano（2008）认为平台领导的基本策略分为两种：一是创建新的平台，二是激发市场动力并赢下平台战争[4]。他们从技术和商业两个层面分别分析了这两种策略的实施方法，认为平台领导必须激发生态系统成员的经济动机来进行互补品创新，并持续下去。此外，平台领导有必要保护他们从创新中获利。作为平台领导，要能够为了整个产业或生态系统的共同利益而牺牲短期的一己私利。平台领导的技術策略与商业策略缺一不可，技术策略主要确保平台领导的技术领先地位和生态系统成员对其核心技术的依赖与补充性创新;而商业策略围绕着生态系统成员之间的关系展开，目的是维持利益均衡确保平台的持续繁荣及稳定。

（二）平台领导的管制行为

Boudreau & Hagiu（2008）探讨了平台领导的管制者角色、行为及效果[15]。为了解决平台上的外部性行为和合作困境，平台领导有必要对多边用户群体进行管制。平台领导不仅有着充分的管制动机，而且具有丰富的资源和多种工具实施管制。平台管制分为进入管制和互动过程管制，而管制工具既包括价格工具，也包括非价格的监督管理手段。

Evans（2012）同样认为，平台领导必须治理平台上的负外部性行为，他们往往依靠平台所有权来设计和执行治理不良行为的规则，约束甚至阻止某些用户进驻平台。相对于政府主管部门的统一管制，平台领导的自主监管有很多优势，但平台领导进行管制的出发点是一己私利或平台共同体的局部利益，这样有可能牺牲消费者或整个社会的福利，而且还可能妨碍行业竞争;同时他还建议多边用户群体参与平台的监管[20]。其实，平台就是一种利益共同体，生态系统成员都有参与治理与监督的权利和义务。平台领导更应该使平台治理有法可依、执法必严，否则不仅损失的是用户的权益，最终必然损害平台领导的利益。由于平台领导潜在的短视或狭隘，如短期的圈钱套现行为可能造成用户的损失，政府必须履行平台外部监督的重要职责。政府与平台领导在履行管制职能时各有所长，平台领导的策略应该是主动配合、支持政府的外部监管，这样不仅可以避免潜在的政府规制风险，还可以健全内外兼修的治理体系以赢得良好的社会口碑。

（三）平台的扩张策略

[JP2]平台规模的大小不仅意味着平台“利润池”的大小，而且象征着平台领导权力的高低。平台领导的趋利动机，尤其是对平台权力的角逐使得平台领导走上不断扩张的道路。由于网络效应与平台用户规模往往相得益彰、互相促进，推动平台像滚雪球那样越滚越大。因此，Gezinus Hidding，Jeff Williams & John Sviokla（2011）认为，平台领导成功扩张的基本路径是平台覆盖，即通过平台结构的扩张与兼容来覆盖竞争对手和上下游互补品提供者的产品或业务[21]。平台覆盖者往往是后起追随者，而非行业的率先进入者，为获得持续竞争优势，通过平台结构扩张与兼容的楼梯策略实施了平台覆盖行为。楼梯策略具体实施路径包括跨平台连接、后向兼容以及渐进、稳定的升级更新，以不断扩大产品的功能、业务的范围和客户的广度。显然，楼梯战略需要远见和长期的坚持。[JP]

Hagiu（2009）提出了平台扩张的实施指南，认为平台扩展包括横向扩展和纵向扩展，即分别从平台业务广度和深度进行扩张，但二者可能此消彼长，因此需要对平台业务广度和深度的扩张进行权衡。平台横向扩展意味着提高平台覆盖面，不断增加产品及业务的广度，以提高用户的广泛性为目标;而深度扩展与此不同，是增强业务的深度和精度，划分更专业、更细分的服务模块，为客户提供更专业、更有针对性的服务，以提高用户的满意度为目标。[17]平台业务的横向扩展和纵向扩展，由于资源有限可以有先有后依次进行，但扩张的终极目的仍然是扩大用户规模以输出更多的价值。由于二者相互影响，在策略选择时需要考虑用户的初始规模及质量要求，在用户覆盖面和用户黏性之间做出取舍。在时机成熟时，二者是可以兼顾的。

平台扩展也不用靠平台领导的自有资源与一己之力，通过开放来引入或借用外部的资源与能力是平台扩展和平台经营的战略方向。Parker & Van Alstyne（2014）认为增强平台开放性是平台扩展和平台创新的基本途径，提供平台开放性不仅能增强互补品开发者的能力，还能提高他们对平台的忠诚度[22]。另外，構建开放式的平台生态系统也是平台领导创新的一种方式[23]。因此，通过开放平台的结构和规则与构建开放的生态系统，让互补品开发者为平台业务及其扩张添砖加瓦，也是平台领导扩张的重要策略选择。当然，这需要平台领导的放权让利和赋权授能才能做到。

（四）平台领导的演化行为

平台领导是平台生态系统中的最重要角色，推动平台演化是其基本职责之一[16]。平台领导构建的生态系统是一种开放的分布式创新系统[24]，是由众多创新主体共同构建的创新共同体[25]。平台生态系统基于创新平台，实现创新资源的配置、聚集与整合[23，26]。平台创新生态系统及其共同体是施展平台领导力并创造价值的场域，因此平台领导自身是在其构建的生态系统中演化成长并推动平台生态系统的整体演化。根据市场需求和竞争环境的变化，平台领导在平台架构的基础上组建模块并适时地推动平台规模延展，并通过商业模式和技术框架的变革维系平台的可持续发展和自身的平台领导地位[27]。

[JP2]阿姆瑞特·蒂瓦纳（2018）认为，平台演化不仅仅是构架的演化，也是治理机制的挑战，其实质是构架与治理相互调试的协同进化过程;架构与治理是平台生态系统演化的两个齿轮，必须耦合着同步前进才能推动平台生态系统的发展;平台治理是演化的催化剂，有效的治理才能推动平台的演化。为此，他从平台架构和平台治理两个维度以及长期、中期、短期的时间维度，构建了平台演化的九个维度驱动力模型和策划设计演化的模型。为引导演化、辨识演化信号，他还开发了平台演化的测度指标体系：短期指标包括弹性、可扩展性和可组合性;中期指标包括用户黏性、平台协同作用、平台可塑性（即对环境的适应能力）;长期指标包括包络覆盖性、持久性和突变[28]。[JP]

四、平台领导的经验与困境

国外许多学者通过案例研究概括总结了平台领导成败的经验、教训或困境、挑战，有些总结得很具体细致，有些总结则很抽象、笼统。对此研究最多的学者仍然是麻省理工学院的Cusumanno 和Gawer。

（一）平台领导的成功经验

首先，平台领导的成功是平台战略模式的成功，是平台思维运作的结果。平台思维是一种水平的开放合作思想，通过鼓励利用其他组织的能力和资源来产生补充者创新的范围经济，目的是利用网络外部性和广泛的生态系统创新将供应商甚至竞争对手变成补充者或者合作伙伴（Cusumano，2010）[5]。其实，平台领导的战略及其成功归根结底是平台思维的成功，平台思维决定着平台领导的眼界、胸怀和抱负。

其次，平台领导的成功源自为适应外部环境变化而不断进行的演化与创新。Gawer & Cusumano（2014）通过Intel等案例阐述了平台领导随着市场和技术的变化所面临的技术、战略和商业等方面的挑战与经验，并总结了成功的平台领导在应对平台竞争和创新方面的实践经验。这些经验包括生态系统的整体创新、平台适时的演进与升级、对生态系统成员的激励、平台开放共享与兼容等诸多方面[7]。平台领导没有一成不变的策略和法则，因为平台帝国之间的竞争更加残酷甚至是吞并被吞并、覆盖与被覆盖的你死我活的关系。唯有推动整个生态系统整体的演化与创新，平台才能持续扩张并保持领导地位。

再次，平台领导的成功要遵循一些基本原则。John Rossman（2014）以亚马逊为例，总结了平台领导成功的14原则，其中包括：关注客户、掌握主动权、发明和简化、坚持最高标准、节俭、赢得别人的信任、自我批评、业务上的深耕细作[29]。亚马逊自从由单边经销商转型为以多边平台为主的混合平台以来，业绩快速增长以致于几年之内就跻身于全球市值最高企业的五强之列。因此，亚马逊的平台领导经验值得其他平台企业参考借鉴。

最后，领导是一门艺术，平台领导亦不例外。平台领导的艺术性体现在既要权衡信任与权力[30]，又要权衡开放与封闭[20]，还要权衡业务广度和深度[17]，尤其是要考虑平台生态圈的利益均衡 [31]。权衡确实是一门领导艺术，尤其是对于把多元利益相关者联结在一起的平台共同体领导来说更需如此。无法实现权益均衡，平台就不能成为利益共同体，成员就会退出，平台自然就土崩瓦解。

（二）平台领导的教训与困境

Michael A.Cusumano（2011）通过对大量平台案例的持续跟踪研究，反思了这些平台领导面临的挑战与困境，并总结了他们的教训[6]。其中，IBM的教训告诉我们，平台的演化不可避免，但要保持满足顾客不同需求的能力;JVC与Sony告诫我们，即便平台领导现在很成功，也必须考虑未来，建立一个柔性的、富有创新性的组织，以适应未来的变化;Google告诫我们，平台领导在拓展技术和市场能力的同时，还必须更广泛地思考平台业务及其商业模式;诺基亚的教训告诉我们平台领导要做好演化转型，甚至必要时要放弃自己的技术和商业模式;Microsoft和Apple等平台领导喜忧参半，他们拥有超强的技术能力，却往往不懂得把自己的产品或技术开放为产业平台。盖茨20世纪90年代最大的错误在于把微软定位于操作系统公司而非平台企业。同样，苹果的开放有些保守。

[JP2]当然，也不乏平台失败的案例。Sangeet Paul Choudary（2015）认为，大部分的平台失败的原因在于，未能很好地理解平台建设过程中的商业模式设计和成长战略。为此，作者提出了成功设计平台战略模式的六大核心准则：一是从促进互动能力的视角设计平台经营模式;二是把促进互动放在第一位，平台经营模式应包括互动机制和开放的基础设施，核心是把多边用户连接起来进行互动合作;三是通过最大化用户互动的可重复性和效率，创建用户的累积性价值;四是通过激励机制设计解决“鸡”和“蛋”的难题;五是开发人际互动传播的动力和方式;六是对负的外部性负责[32]。作者反复强调要围绕着“互动”来设计平台模式，其实并不为过。因为平台的本质就是互动的结构，平台的核心功能就是促进交互，平台治理的目标就是提高互动频率、提升交互质量。[JP]

（三）平台领导的威胁与挑战

《哈佛商业评论》2016年第4期出现了三篇平台论文，其中两篇都对平台领导面临的威胁与挑战进行了研究。《平台时代战略新规则》一文认为，平台领导面临的竞争威胁可能来自生态系统内部的竞争力，如合作伙伴与平台用户的自创平台行为或叛离至其他平台;也可能来源于网络效应及知名度更高的平台，或是具有与自己客户群重合的竞争者[33]。《规避网络市场陷阱》一文指出平台领导存在规避市场陷阱的诸多挑战：如何管理增长、如何建立信任与安全机制、如何减少用户的去平台化行为、如何建立监督机制等问题[34]。

Gawer & Cusumano（2008）总结认为，平台领导往往面临来自技术和商业两方面的挑战，这些挑战甚至能造成很多公司无法将他们的产品转化为产业平台。技术挑战包括：设计合适的技术架构、界面或联结点、选择性的分享知识产权，以促进第三方的互补品的供给;商业挑战包括：激励第三方的互补品创新，提供市场动力，击败竞争性平台。平台领导面临的挑战不仅如此，其最大挑战在于取得平衡：保护自己的利润源、且使互补者有足够的利润并保护他们的知识产权[4]。利益分配是平台成员最关心、最敏感的问题，利益均衡是平台创建后平台领导面临的最大挑战，直接关系到生态系统成员参与平台的动机，最终关系到平台的可持续发展。

五、研究评价与启示

（一）研究评价

国外平台领导研究始于21世纪初，与平台经济学和平台战略学的研究同步，并且伴随着平台经济学和平台战略学研究的兴盛而掀起热潮。平台领导研究丰富了双边平台理论的成果，成为双边平台理论和平台战略学的重要组成部分。Gawer与Cusumanno不仅是平台领导研究的开拓者和先锋，而且进行了持续系统地研究。此外，Evans也是研究多边平台的开拓者之一，自21世纪初开始持续进行平台领导与平台战略的多案例研究。研究者所在机构也从早期的麻省理工学院向哈佛大学、波士顿大学扩散，甚至在美国还成立了平台思维实验室（Platform Thinking Labs）这样的研究与咨询机构。

国外平台领导研究的主要内容包括：平台领导的资质与能力，如何成为平台领导，平台领导的各种行为以及这些行为的策略与准则，平台领导的经验、困境与挑战。随着平台经济实践的发展，学者们对平台领导的认识更加深刻，研究也随之更加深入、系统。研究内容进一步拓展到平台领导的竞争策略、价格策略、创新及其协同策略、开放与管制行为、平台失灵及治理和平台治理的绩效等方面。

在研究对象方面，国外平台领导研究的一个趋势是从Intel等纯技术平台转向新兴的双边（多边）平台，后者强调基于合约控制权开放的合作与创新;另一个趋势是在研究内容方面，研究的侧重点从最初的如何成为平台领导、平台领导的要素、平台领导成功的法则等基础性研究转向为平台领导的创新与开放策略以及合作、竞争与扩张的策略研究。

平台领导研究普遍选择案例研究方法，案例选择从传统的IT巨头——Intel、IBM、Microsoft等，到近些年快速崛起的Apple、Facebook、Amazon等新兴平台帝国;也包括平台运作失败的案例，如Yahoo和Nokia。案例研究的范围逐渐扩大，越来越注重多案例研究。虽然国外平台领导研究普遍选择案例研究方法，且案例范围越来越广泛，但案例来源仍然局限于IT产业。其实双边（多边）平台与IT没有必然联系，其他产业如制造业、零售业、房地产业等多个传统行业也可以有自己的产业平台;政府也能成为双边（多边）公共平台的领导，如地方政府对社区社工服务中心的平台式领导。因为，平台可被理解为一种能够促进参与者某种形式互动的抽象层次，甚至与信息技术没有任何关系[35]。

国外平台领导研究对中国平台领导研究产生了积极的影响。首先，Gawer与Cusumanno的《平台领导》一书在国内不仅脱销引起多次印刷，而且被平台领导和平台战略研究的学者广泛引用。其次，Cusumanno是国内知名度很高的平台领导研究专家，多次接受过中文媒体的专访，并产生了积极的反响。最后，在国外平台领导研究的基础上，国内学者进行了总结或突破，如徐晋、陈威如、冀勇庆等人的专著都有涉及平台领导的部分内容，还如刘林青关于平台领导权获取、张利飞关于平台领导战略研究的学术论文。

當前，国外学者对平台领导的描述性定义，可能容易混淆平台领导与平台型企业之间、平台所有者与平台主办者之间的关系，尤其是可能忽视平台的产权关系和平台领导的实质——对平台生态圈及其成员的影响和权力。在研究内容方面，如果过于注重对如何成为平台领导和平台领导成功法则等方面的研究，可能忽略平台领导与成员之间的互动网络关系以及平台领导权力施展的过程、方式及策略。

（二）研究启示

在平台经济时代，平台正在吞噬整个世界，平台垄断成为主导21世纪经济的力量[36]。平台领导不仅能够联结广泛而又密织的价值网络，累计巨量而又相互依赖的用户规模，创建庞大而又财源滚滚的利润池，拥有强大的竞争优势和垄断力，不断突破传统的组织和业务边界，甚至缔造“通吃”的平台帝国[37];而且能够施展广泛的公权力引领技术创新，推动整个生态系统的繁荣，甚至能够提升一个地区、国家的综合实力。

平台领导是平台生态系统中的领军平台企业，是行业技术创新和治理规则的主导者。因为独特的支配性、主导性权力，平台主办者或平台提供者成为平台领导。其实质是在生态系统中的权力和影响力。平台领导的权力来源于生态系统成员的认同和自愿追随，而认同和追随又根源于平台企业的自身实力与条件，但不一定是行业先驱。因为平台领导是在行业演化发展中自发形成的，反映的是领导与追随的关系。平台领导只有履行一定的职责让成员从生态系统整体发展中获益才能让其他成员成为其追随者、承认其领导地位。

平台领导在平台运作与治理过程中扮演多重角色，平台领导往往是多边用户群体的召集者、平台建设与演化发展的规划者、平台策略的实施者、平台规则的制定者和平台管制的执行者。总之，平台领导必然要在生态系统中承担维护平台共同体的整体发展和持续繁荣，推动行业技术的协作创新并制定平台治理规则的职责。

多边平台实质是互动的结构，核心功能就是化解阻力、降低交易成本以促进交互，因而平台治理的目标就是提高互动频率、提升交互质量。因此，平台领导的行为及策略应主要围绕着促进互动而展开，包括互动主体的动机及其激励、互动的规模及流量、互动的精准匹配与高质量交互、互动的交易成本、互动产生的价值及其分配、互动技术框架与互动规则的设计、互动风险的防控与失灵治理。

[JP2]平台领导的行为策略可以从技术和商业两个方面展开。在技术方面，平台领导不仅要确保自身的核心技术领先地位和生态系统成员对其核心技术的依赖，而且还要设计开放性技术结构，为第三方的技术创新提供工具，引领并推动技术创新。在商业方面，平台领导要懂得放权让利和赋权授能，以维持生态系统的稳定和持续繁荣。平台领导要擅长设计激励相容的利益分配规则，使每个成员都能从平台的成长中分享“一杯羹”，而平台领导从其他成员的成功中获益。平衡不仅是平台领导要掌握的策略和艺术，更是平台治理面临的重大挑战。利益分配是平台成员最关心、最敏感的问题，直接关系到生态系统成员参与平台的动机，最终关系到平台的可持续发展。平台领导不仅要权衡平台生态系统内部成员的贡献与对成员的激励，还有权衡平台与外部环境之间的输入输出关系。否则无法把生态系统成员凝聚在一起或者无法适应外部环境的变化而最终走向瓦解。[JP]

平台领导并不能随便成功，相反却面临着很多失败的风险。风险诸如：不能有效解决鸡蛋相生难题、不能迅速及时地突破临界用户规模、无法激发网络效应、业务被其他平台包抄与覆盖、用户之间的匹配或交互质量不高、无法找到核心创价关卡以实现持续盈利、不能适时地推动平台演化发展以适应时代环境的变化、利益分配不均造成成员的退出、用户黏性不强或竞争激烈造成的用户去平台化、无法妥善处置平台上的负外部性行为造成用户流失、政府的严格规制甚至封杀。其中的任何一种风险都可能造成平台领导的重大失败甚至平台的消失。因此，平台领导必须小心翼翼地防控及妥善处置这些风险。

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Overseas Platform Leadership Research：Progress，Evaluation and Enlightenment

Liu Jiaming

（School of Art & Law，Jiangxi University of Science and Technology，Ganzhou 341000，China）

Abstract： In the platform age，platform economics and the studies on platform strategy and platform leadership are very active.Platform leadership has important impact on platform ecology circle and industry innovation.Therefore the research is significant.It has achieved some important research results abroad，especially Gawer and Cusumano who did indepth research systematically.Therefore，it is necessary to review in order to promote further research and practice.The review takes the research results of foreign scholars as the object，which covers the following main contents：What is platform leadership？ How to become platform leader？ platform leaders  behavior strategies，and the experience，difficulties and challenges of platform leaders.The research results of platform leadership have produced beneficial enlightenment to practice.

Key words： platform leadership;platform strategy;multisided platform;review

責任编辑（责任编辑：张积慧）