油公司模式下大班组创新管理模式的探索

何黎

摘要：文东采油管理一区过去按“区部-机关职能组—计量站”的三级模式管理运行，在运行过程中，后勤机关只起到了“传话筒”的作用，管理效率、运行效率非常低;同时由于设备、管网老化，管理层人员较多等因素的影响，计量站人员少、劳动强度大，不利于提高基础管理水平。自油公司体制机制建设工作推进以来，为进一步转变传统的生产经营管理模式，结合本区实际情况，形成以生产运行中心为核心，技术信息室为支撑，经营、党群管理室为辅助的，班组为单位的高效管理工作模式。逐步建立“后勤机关—大班组”两级管理模式，运行以来从机关到大班组都充分发挥了作用，人员工作积极性进一步提高，基础管理工作持续提升，实现了产量踏步子、效益稳增长。

关键词：油公司模式;经营管理创新;大班组

文留采油厂文东采油管理一区组建于2018年11月，管理着22座计量站、8座注水站，文16块、文92北、文100块、文13北、文13西五个油藏经营管理区块，过去按“区部-机关职能组—计量站”的三级模式管理运行。在运行过程中，后勤机关只起到了“传话筒”的作用，管理效率、运行效率非常低;同时由于设备、管网老化，外部环境恶劣，管理层人员较多等因素的影响，计量站人员少、劳动强度大，不利于队伍稳定，不利于提高基础管理水平。自油公司体制机制建设工作推进以来，为进一步转变传统的生产经营管理模式，文东一区不断摸索，结合本区实际情况，本着精简后勤辅助生产人员，充实计量站人员;减少管理层，提高计量站自我管理、自我控制的能力;确保安全生产、油气产量、工作运行和职工队伍平稳运行的基本原则，形成了以生产运行中心为核心，技术信息室为支撑，经营管理室、党群管理室为辅助的，采油班组为单位的高效管理工作模式。逐步建立了“后勤机关—大班组”两级管理模式。运行以来从机关到大班组都充分发挥了作用，人员工作积极性进一步提高，基础管理工作持续提升，实现了产量踏步子、效益稳增长，走出了一条老区精细管理、持续发展之路。

1、建立兩级管理模式，提升工作效率

（一）精简组织机构，实现了人力资源的优化

企业的组织机构是企业组织的基本规范，同时也是企业各项工作的基础和依据，精简高效的组织机构要求所管理部门的设置及人员配备要合理、精干，做到相互分工明确、协调有序。过去按“区部-机关职能组—计量站”的三级模式管理运行，在运行过程中，后勤机关只起到“传话筒”的作用，由此会导致安排的工作任务不能及时的传达到相关负责人，延误高效的完成各项任务。在油公司模式加大推广的大环境下，结合本区实际情况，本着精简后勤辅助生产人员，充实计量站人员;减少管理层，提高计量站自我管理、自我控制的能力，我区将原有6个职能机关整合为4个后勤组室，分别是经营管理室、党群办公室、生产运行中心、技术信息室;根据岗位职责分工定员37人，同时将巡检、化验、井次规格化业务集体划转项目部管理。后勤组室主要负责生产运行、技术决策、经营管理、党政工团四大类工作。通过全员参与、公开竞聘的方式确定岗位人员，调整后，机关职能组富余人员全部进入一线，前线成立三个大班组，通过竞聘产生班长、副班长。竞聘产生的班长责任心强、管理水平和技术水平相对较高，能够由过去被动执行的工作方式转变为主动开展工作，积极带领班组人员抓好油水井日常管理、资料录取、生产组织运行、安全管理及各项岗位责任制的落实。

我区充分认识油藏开发过程中地质与注水的重要性，为实现开发与注水统管理、加快技术决策与实施的速度，区机关在管理体制上将注水组并入技术信息室。同时对工程实施目标化管理，工程系统以提高机采效率、系统指标为目标不断强化技术决策能力。另外设立经营管理室，设置主任、经营管理和人事管理6个岗位，具体负责成本管理、油藏经营效益评价和各系统基础管理工作考核。

通过调整，岗位由原来96个减少到47个，班组定员到122人，业务部分转移，在一定程度上缓解了生产一线人员缺乏的矛盾，降低了一线劳动强度;加强技术研究实力，为提高基层班组技术水平和管理水平奠定了坚实基础。

（二）加快运行节奏，强化了两级管理人员协调与管理能力

基层管理单位为能更好的完成各项生产经营活动，信息的传递和被理解占据了很重要的位置，只有建立良好的配合关系，不产生重复和矛盾，起到互补叠加的作用，提高上下级、责任组室之间活动的协调的一致性，才能进一步加快基础管理运行节奏。通过实施“日工作问责制”。利用每日晨会时间由各系统的主管副经理对前一日安排工作落实进行通报和讲评。由于后勤机关人员的精简，就要求机关工作人员必须管理靠前、指挥协调靠前，安排的各项工作直接到达一线班组，减少中间环节，效率得到提高。为了抓好工作的落实，机关后勤相关人员及时深入现场，了解施工进度，及时指导服务一线班组，各项工作充分得到落实。效率提高了，后线前线班组间的距离也拉近了，班组之间的协调、配合更加顺畅了。模式改革后，基层班长普遍感受到工作压力大了、肩负责任重了，安排工作时站的角度也不一样了。班长们有意识的自我加压，反复摸索，不断提高技术和管理水平。各基层班组在开展“比学赶帮超”、创建“五型班组”等活中创新，以提开管理水平为标，积极开展了井站达标竞赛活动，采油一班班长牛军生自担任站长后，积极带领班上人员除陋习换新颜、抓管理上水平，从一点一滴做起，其中所负责的69#计量站由倒数的站逐步进步为水平最高的一个站，在“三基”工作检查中名列前茅。

2、强化生产经营工作，提高油藏经营管理水平

（一）建立油藏三级承包网络，实行自然递减分因素控制

为了全面开展区块目标化管理，将产量、成本压力层层传递，文东采油管理一区建立了以大班组为单元的油藏经营标化管理新网络。由区地质组负责全区分块及各区块整体控制和结构调整部署，技术骨干组织注采井组动态管理和产量运行：大班组班长、书记、副班长、站上负责人负责计量站油水井动态分析、情况落实和措施运行;计量站员工承包单并，让每个班、站有指标，每名员工身上有压力。坚持开展“日观、旬分析、月总结、季调查”活动，同时配套实施分因素自然递减控制工作，单井承包人每天对单井进行提高时率管理，进行资料跟踪，及时发现变化;计量站技术员、井组承包人和技术骨干每旬对承包井组和区域进行对比分析，制定对策;技术信息室技术员每月进行总结，制定下步措施方案，每月组织单产量变化大于1吨的单井承包人、井组承包人、区块管理人员开展一次动态分析活动，大家对生产运行过程中存在的所有影响递减的因素进行分析，针对具体情况制定合理的地面、井筒管理措施，区块管理人员针对动态变化制订增产增注措施;技术信息室地质技术员每季度进行地下大调查，掌握地下动态变化趋势，制定配套调整对策。通过这些活动的开展，文东采油管理一区井组稳升率稳定在85%以上，自然递减控制在17%以下。

（二）全员参与控躺管理，努力提高控躺工作水平

文东采油管理一区年初与工程组、各计量站签订《机采管理目标责任书》，对工程组各计量站制定考核目标，明确控躺人员的责、权、利，充分调动相关人员的控控躺积极性、主动性，积极营造全员参与控躺的氛围，树立全员控躺意识。将治理躺井的工作重点放在长寿井管理上，把21口长寿井承包给各站技术员，坚持“五线一图”的应用和“油井病历卡”、“一井一策一目标”、合理制订洗井周期等控躺措施，严格监督和考核，目前长寿井比例已占全厂的三分之一。长寿并躺井比例的有效控制，为全区控躺工作打下坚实的基础，通过技术信息室工程技术人员与各班组的共同努力，文东采油管理一区躺井率控制在3.5%以内，保持了控躺工作的高水平。

（三）实施“一表一卡”管理，提高油水井生产时率

2018年以来，文东采油管理一区强化日常管理工作，在基层班组实施“日写实工作制”，以表格形式将每一天的工作量按时间段安排到人，既督促基层班站长提前考虑、提前安排工作，又促使班组人人、时时有工作、有压力，实现了程序化规范管理，工作效率大大提高。另一方面，抓好“停井明细卡”制度的落实，充分利用各种停井机会，周密部署，各项工作同步进行，集中人力抓好停井期间各项工作的统筹实施，进一步提高生产时率。目前油水井生产时率为93.8%，比同期提升0.7个百分点，时率的提高有效控制了产量递减。

（四）建立完善操作规范，提高员工責任心与操作技能

先后制定了《洗井操作规程》、《放压操作规程》、《安全管理规定》、《收油井操作规程》等10项操作规定，规范了员工的操作规程。同时对交接班资料录取上报、井站规格化、电力管理、单井成本核算、油区治安管理等多项日常管理工作制定了详细考核办法。班组员工像对待孩子一样对待每一口井，现场发现问题、解决问题更加及时、高效。通过抽油机检查及时发现大的安全隐患7个，避免了安全事故。特別是在水井管理上，职工由原来的很少关心配注，到目前自觉强化配注完成率，使配注完成率逐年提高，目前已达94.6%;同时通过“洗井卡”、“放压卡”的使用，进一步规范了员工实施水井洗井、水井放压的操作规程，水井井况防护工作得到增强，事故井呈下降趋势。

3、细化经营管理措施，实现效益最大化

牢固树立“区块效益管理”的理念，通过建立“二制一奖一会”制度，有效的控制了成本。

“二制”：一是“单井核算承包制”，将年度成本分解到单井、单站、单设备，分解到具体承包人，单并核算后超支与节约均与承包人绩效工资挂钩，管理责任下沉到岗位和具体工作人员。二是“成本预警制”，年初与各责任组室签订承包书，根据年均计划和年度节约计划进行双向考核，每月由经管管理室负责责任人的成本预警，超节约计划发黄色预警表，超年均计划发红色预警表，通过预警机制使各系统合理调控成本使用。

“一奖”是“修旧利废奖”，将采油班经验丰富的高级工、后勤机关的技术骨干组成修旧利废小组，利用闲暇之余开展修旧利工作。每月完成旧利费计划奖励小组500元，每超计划1%再奖励50元。每年的修旧利废可节约材料费、外部维修费达到15万元以上。

“一会”是“经营分析会”，每季度召开一次，经管管理室负责通报产量指标、成本指标以及上季度工作安排落实完成情况，各区块效益评价、各系统成本使用情况及存在问题;技术信息室地质针对低效措施及低效益措施进行效果分析，并根据效益评价对下季度措施选井方向、措施工作量进行合理优化，工程针对措施计划对施工工序进行优化、简化，力争少花钱且又达到地质意图;生产系统对季度成本使用情况超支原因进行详细说明并提出下步控制成本的措施。各组室科学合理处理产量与成本关系，使区块经营管理效益最大化得到充分体现

4、加大考核激励力度，充分调动员工积极性

（一）加强班组长考核，强化班组管理职能

文东采油管理一区在实施管理模式转型过程中，三个大班组的1名站长、6名副班长全部实行竞聘上岗，将一些年富力强、工作经验丰富的骨干充实到基层班组，同时建立完善了计量站长考核管理机制。一是半年考核、末位淘汰。班组生产管理、安全管理、成本管理、队伍管理四项考核分数连续3个月倒数第一的站长将被淘汰，重新竞聘。二是权力下放，促进管理。各班长有充分的奖金考核权力，根据自身班组的情况建立有效的奖罚机制。三是创先争优，荣誉激励。各项考核名次靠前、工作中有突出贡献的班长、副班长将作为评先、外出学习培训的首要人选。

（二）完善激励机制，提高员工积极性

一是打破以往单纯依据产量考核的模式，以基础管理提升水平为考核对象，考核内容包括产量完成率、井站达标率、资料全准率、躺井率、配注完成率五项指标和安全生产、队伍稳定率、成本、技术培训达标率四项指标。每月20日组织各系统进行检查，统一检查与日常抽查结果作为各计量站排名依据。22座计量站排名以第十名为基准，名次每提升（下降）一名系数加（减）0.03，将月度区人均奖金与考核系数相乘便是该站的绩效工资。这一制度的实施，有效地激发了职工提升基础管理工作水平的积极性。

二是开展“比学赶帮超”活动，促进员工岗位成才，培养适合新形势下的技术队伍。地质、注水、工程技术人员绩效考核与贡献挂钩，根据井组稳升率、注水五项指标、控躺比例在全厂的排名情况，按比例对技术人员进行奖励，极大的提高了技术人员的积极性。

三是开展月度评先，对做出突出贡献的人员、班组、重点工作在月度职工大会上进行表彰奖励。月度先进典型作为年底厂评先、外出培训的候选资格。同时将先进典型的放大照片和先进事迹张贴到区企业文化墙上供全区员工学习。这些激励政策的实施，极大提高了员工争先创优激情，涌现出了一大批爱岗敬业、无私奉献的先进事例。

实施大班组经营管理模式对于开发30年的老油田具有积极的促进意义。文东采油管理一区在实践中探索，坚持精细管理，坚持体制创新，不断完善各项工作运行机制，通过强化采油班独立单元考核，发挥团队作战优势，深挖每位员工的潜力，激发了采油班员工的效益意识和管理意识，形成了“比贡献、比创效、比创新、比运行”的良好氛围，适应了目前优化整合后采油区管理的现状。今后还将在管理的科学化、规范化上下工夫，建立起不断提升经管理水平的长效运行机制。

参考文献：

[1]张孝友，创新论坛，“油公司”管理模式调查与探索.2013

[2]李增泉.激励机制与企业绩效— 一项基于上市公司的实证研究[J].会计研究.2000

[3]贾士超，关于石油企业走油公司之路的探讨，石油大学学报.2017