关于国有建筑施工企业“两金”管理的思考

摘要：近年来，国家持续推进降杠杆防风险工作，国企降杠杆成为重点，降杠杆减负债的核心指标是资产负债率，而压降“两金”是当前降杠杆减负债的有效手段。“两金”内容是指建筑施工企业的应收账款、存货、合同资产中原计入存货的部分（已完工未结算款），合同资产中原计入应收账款的部分。目前国有建筑施工企业 “两金”管理工作仍然存在诸多问题和不足，很大程度上制约了企业降杠杆工作的开展。本文简要分析了国有建筑施工企业“两金”管理存在的问题及原因，并对如何完善“两金”管控进行了探讨，以期为推动国有企业进一步提质增效提供参考。

关键词：国有企业;建筑施工;两金管理

随着我国经济的不断发展，基础设施建设的不断完善，大型国有建筑企业也逐渐发展起来，但在发展的过程中，仍旧存在一定的问题。近年来，高杠杆经营风险成为国有建筑企业经营中最大的风险，而“两金”居高不下则是企业高杠杆经营的重要原因。“两金”压降及降杠杆工作是贯彻落实党的十九大精神，特别是党中央关于深化供给侧结构性改革、推进国有企业高质量发展的战略部署，是有效控制风险，提升发展质量效益的重要举措，所以，国有建筑企业在扩充市场份额的过程中，必须做好“两金”管理工作，以防范高杠杆经营风险，保障企业运营安全。

一、国有建筑施工企业“两金”管理概述

“两金”包含应收账款、存货、合同资产中原计入存货的部分（已完工未结算款），合同资产中原计入应收账款的部分。施工企业应收账款是指建筑施工企业承建工程应向发包单位收取的工程价款和列入营业收入的其他款项，以及对外销售商品、产品及提供劳务作业等，应向购货单位或接受劳务、作业的单位收取的款项。简言之，应收账款就是销售商品或提供劳务的单位应向对方收取的款项;存货是指企业在正常生产过程中持有的以备出售的产成品、商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者在生产过程或提供劳务中将耗用的材料、物料等，包括各类原材料，在产品，半成品，产成品，商品以及包装物，低值易耗品等;合同资产中原计入存货的部分是指新收入准则下建筑施工企业已完工未结算款;合同资产中原计入应收账款的部分是指新收入准则下建筑施工企业的质保金。本文主要讨论“两金”中的应收账款和合同资产中原计入存货的部分（已完工未结算款）。

二、“两金”管理存在的问题及原因

（一）已完工未结算款迅速增长

1.业主资金紧张

近年来，受房地产调控政策影响，无论是政府还是企业都处于高杠杆状态，都面临着降杠杆的压力，资金均较为紧张，资金压力传导给建筑行业，业主拖欠呈增长趋势，部分业主、地产企业融资较难，资金链趋紧，无法按照合同约定及时足额支付，为规避履约风险，业主内部制定较为烦琐的确权审批流程，对人、材、机等成本价格大幅上涨不及时进行调价认价，导致确权不充分，结算拖延，导致已完工未结算款增加。

2.监管环境变化

近年来，在环保严管的态势下，受环保督查，扬尘整治等多重因素影响，在建项目工期履约存在不同程度拖延，项目结算、索赔费用，签证变更等相关确权工作都会受到不利影响，导致已完工未结算款增加。

3.内部管理者意识不足

由于长期以来国有企业以合同额、收入、利润等作为管理者经营业绩考核的主要依据，为了扩大经营规模，追求利润，部分国有企业管理者片面强调业绩增长，导致“两金”居高不下。部分管理者对降杠杆压“两金”认识不足，导致落实力度不够，市场为先，规模为大的理念根深蒂固，个别单位认为降杠杆压“两金”仅仅是财务工作，其他业务系统持观望态度，系统联动不够，对降杠杆压“两金”的精神实质认识不到位，不能认识到此项工作是倒逼企业提升发展质量、防范系统性风险、实现可持续发展的必由之路。

4.项目性质原因

部分项目为大节点付款，大节点付款项目确权周期长，业主对签证，变更，索赔等合同外产值，大部分未及时确权，导致已完工未结算款的增加。

（二）应收账款居高不下

1.外部市场环境恶化

近年来，建筑市场竞争十分激烈，合同质量普遍下降，项目付款条件恶化、利润水平下滑成为共同特点，低价竞争的市场环境、业主越来越严的成本管控，不断攀升的人工和人材料成本，都在挤压着项目的盈利空间。部分单位面临“饿死”或者“毒死”的严峻考验，拿不到订单就会被“饿死”，拿到低质量的订单有可能更快会被“毒死”，即使不会很快被“毒死”，也往往走入恶性循环，部分单位为了所谓的求生存，保增长，承接了一些低质量项目，从源头上导致了“两金”的增加。

2.不同类型的应收账款回收困难

暂无收款权的应收账款，主要受行业竞争压力、战略客户放宽赊销政策、合同谈判难度加大等因素影响，有收款权的应收账款，受结算至收款时间差，业主资金紧张，以物抵债周期，质保金及维修款回收难等因素影响。通过诉讼的应收账款，诉讼案件回款难度大，存在訴讼程序烦琐、时间漫长导致取得结果和收回债权的时间、金额不确定，坏账风险增加，个别案件业主资信差，虽胜诉有判决但执行难。

3.管理人员更迭导致收款困难

由于管理人员和管理制度的更替变化，导致与业主之间的对账未能保持持续性，新的管理人员与业务人员不熟悉，进一步延长了收款时间，项目经理收款终身责任制落实不到位，项目团队解散，项目经理到新的岗位，回款责任存在缺失，部分遗留项目的尾款清收存在空白区。部分基层单位面对收款难题存在畏难情绪，执行力度有所欠缺，对“两金”较大的难题项目，缺乏直接沟通机制，没有一竿子插到底的钉钉子精神。

三、完善“两金”管理的措施建议

（一）科学压降已完工未结算款

1.市场部门要坚守营销底线

坚持市场营销底线，有效改善收款条件，要强化源头考核引领，督导各层级营销机构完成合同质量提升目标。要强化触红项目管控，督导严守商务红线，建立标前策划目标管理责任机制，提升标前目标可行性、执行力。要加强业主资信评估，督导实施业主支付能力（即财力）和支付信用（即评级）双跟踪机制，从源头上严控资信差的客户，要聚焦高端市场，高端业主，高端项目，打造差异化竞争力，增加和业主对话的深入度，主动权，要加强立项管理，提升优质项目的占比。

2.商务部门要组织加强各个系统联动

加强系统联动，协同推进大商务管理，以大商务管理为主线，全面培育人人都是成本管理者，人人都是降本增效者的大商务管理理念和工作氛围，切实加强体系联动，抓好六大环节（营销、合约、竣工、结算、收款、关账）工作，实施全员商务管理，切实提升项目创效能力。商务部门要深化过程管控，创造商务价值，要落实项目商务策划的编制，实行商务策划分层编制，公司与项目进行面对面交流，从合同条件，施工图预算，盈亏点分析，风险转化等方面进行详细梳理，要严格把关项目立项和合同评审，优化合同结算条款和付款条件，推动商务策划前移。商务部门要紧盯重点难点项目，稳健确认收益，加强过程管控，爭取变更索赔等重计量在过程中确认，强化结算考核，通过考核加强项目结算管控力度，协同各个系统联动推进重大重点久竣未结项目结算和收款工作。

3.财务部门要及时关账

财务部门要注重结算实效、全面推动项目关账。建造合同项目关账对结算风险，成本效益，责任兑现监督都具有关键性的作用，是建筑业务风险闭环管理的核心要点，要强化项目全生命周期管理，对已结算未关账项目组织开展全面分析，落实责任，清除障碍，为项目关账创造条件，对符合条件的项目要按时关账，及时锁定成本，夯实效益，稳健列报经营业绩。同时，财务部门要协同商务部门做好长账龄已完未结清理，督导加大对过程结算率小于100%项目的专项治理，夯实收付依据。

（二）多措并举回收应收账款

1.管理者要提高政治站位

各级管理人员要提高对降杠杆压“两金”的再认识，要认识到降杠杆压“两金”同企业做大做强并不矛盾，是实现高质量发展的主要举措，是实现可持续发展的必由之路，要增强工作本领，切实转变传统思维，确保抓铁有痕。管理人员要强化靶向治疗，以“摸实情、讲实话、抓事实、创实效”为工作原则，走出办公室、跟踪目标、落实进展。要定期走进会议室，与市场、商务、财务、项目管理等业务部门分析目标、解剖问题，研究举措。要走进业主，跟踪业务财务状况、支付流程、协商回款，提升收款主动性，要走进重点难点项目，开展一对一工作指导和定向帮扶，立足实际破解重点难题。同时要推动建立“谁决策、谁承诺、谁回收”的责任机制，督导主要管理人员从源头制定一对一清收方案并强化落实。

2.财务部门要及时提供相关数据

财务部门要督促项目加大回款力度，强化预算管理，要及时梳理在建、已竣未结，已竣已结及疑难项目应收账款，定期预警并制定应对措施。要加强资金策划，提高资金策划编制的准确性，通过资金策划加大对项目收付款的管控力度，要深入分析款项长期无法回收的原因，探索依法依规核销坏账的路径。要强化现金流管理、实现正现金流常态化，要始终坚持没有现金流的产值不是产值，没有现金流的利润不是利润的理念。要严控非现金收款项目，对非现金收款项目加强跟踪管控，对新增项目非现金收款强化预算管理和总量控制，明确非现金收款占比，从投标和签约源头加强管控，严防资金风险。

3.信息技术部门和法务部门要提供相关支持

信息技术部门要坚持做好“两金”在风险状况、业主类别、项目类别等方面的精细化分类和差异化管控，推进催收防欠信息系统开发，结合规定时间节点的规定动作，提升工作效率。法务部门要加大诉讼清收力度，确保落袋为安，推进子企业涉诉项目诉讼进程。

4.人力部门完善激励机制

人力部门要科学合理的调整经营业绩评价指标，将“两金”与考核薪酬紧密挂钩，加大对应收账款催收清欠的激励和惩奖制度，收款和现金流管理要以正向激励为主，用好考核激励，做到考核的公平、及时，考核对象和责任人要一致。

同时要优化资源配置，进一步强化人才队伍建设，加大人才引进、培养和使用力度，切实提升人员效能和管理效率，定期开展人才盘点和专项调研，进一步优化选人用人机制，加强对关键岗位的人才梯队建设，强化职工职业生涯规划，畅通晋升渠道，防范业务骨干人才流失，严格落实公司薪酬制度，进一步完善薪酬激励和绩效考核机制，优化收入分配结构，监督企业做好项目考核兑现工作，重点向做出突出贡献的项目及个人倾斜，促进组织绩效和个人绩效的双提升。

综上所述，在我国大兴国有建筑施工企业的经营发展中，降杠杆压“两金”工作任重道远，国有建筑施工企业应结合自身经营特点，从思想统一意识，从机制上精准管理，从环节上管控过程，从落实上确保实效，为企业高质量发展保驾护航。

参考文献：

[1]谈艳红.关于国有企业应收账款的管理研究[J].中国商论，2019（09）：108-109.

[2]吴佩芝.关于国有企业应收账款管理的探讨[J].经贸实践，2018（08）：210-212.

作者简介：

杨爽，中国建筑东北设计研究院有限公司。