外国奢侈品融入中国本土化: 品牌、营销与人资

高惠　李虹

摘 要：外国奢侈品企业要想进入中国市场并寻求大发展，则必须适应中国市场，抓住中国消费者的需求动机和消费心理，实施相应的本土化战略。外国奢侈品企业根据自身情况进行品牌延伸本土化，营销模式本土化以及人力资源管理本土化。

关键词：奢侈品;本土化;知识联盟

中图分类号：F74 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.30.021

近年来，由于中国经济的飞速发展，人们的需求增长，中国内地奢侈品市场增势将持续强劲。但如何提升中国客户的品牌忠诚度，扩大中国奢侈品市场份额，引领奢侈品购物回流，成了诸多外国奢侈品进入中国市场后所不得不考虑的问题。本土化战略下的奢侈品品牌更易于为消费者创造价值，满足消费者对于市场的个性化需求。外国奢侈品品牌实施本土化战略有利于进一步建立自己的营销渠道，有利于帮助企业测量和管理消费者对奢侈品牌的服务预期，帮助企业更好的适应东道国的社会环境。

外国奢侈品企业在实施中国本土化时也面临诸多问题：产品延伸中品牌特点不够明显，难以得到中国顾客的认同;缺乏应有的市场营销手段和渠道，无法扩大中国奢侈品市场的份额;不熟悉中国的人土风情，社会环境等。因此，选择合适的本土化战略对于国外奢侈品企业持久发展具有重要意义和价值。

1 品牌延伸本土化

1.1 品牌延伸的误区

本土化的最高程度就是企业文化的本土化。品牌是一个奢侈品企业最重要的标志。当进入中国市场，这些零售商也带来了企业文化。但这种企业文化并非是简单的复制粘贴和转移。它必须获得本地消费者的认同和接受。故企业必然要选择品牌延伸，但也极其容易进入以下误区：

一是原有品牌核心价值与延伸后的新品牌文化冲突。作为商品综合品质的体现和代表，消费者只会对品牌文化认可的产品“下手”。所以企業若无视原有的核心价值，进行盲目的品牌延伸时，往往难以延伸成功，甚至消磨原有的品牌认可度，造成不必要的损失。二是品牌延伸过于宽泛。当企业的品牌核心在于专业优势，随意开发非相关的产业产品时，容易导致其品牌形象的前后不一，难以提高延伸的准确率。三是脱离企业品牌实际，无方向无目的盲目延伸。在品牌本土化延伸中，企业不仅要考虑品牌原有文化观念，更要做到贴合自身实际，市场特点，例如技术、产品性价比、推广手段等，判断其是否占有优势进行新行业或新产品的延伸。

1.2 品牌延伸本土化的要求

（1）要符合消费者审美以及需求。奢侈品境内销售额与境外销售额差异较大的一个重要原因就是顾客认为欧美地区的奢侈品更新速度快，而中国的更新速度慢。为此许多外国奢侈品企业特意推出了一系列具有中国特色的商品仅在中国市场限量发售以缓解中国市场更新速度落后的问题。例如LV和Dior 先后于2016年早春推出的金猴系列的首饰，虽富有中国元素但因不符合中国消费者的审美，与原先创作风格差距较大而导致其销量不佳，未能达到预期效果。

（2）要对市场竞争格局有明确认识。在产品进行品牌延伸之前企业应该对其进军的市场有明确的格局认识。当主要的竞争对手也开始品牌延伸时，延伸的风险则会缩小，同样，利益也会被瓜分。

（3）要符合企业和品牌原有核心价值。消费者愿意为奢侈品买单的重要原因之一在于认可并接受奢侈品品牌的核心文化价值，故能包涵产品类别相差甚远的产品。但当企业进行品牌延伸，开发新的产品市场时，如果随意进行品牌延伸而不顾及品牌核心价值还是很容易进行错误的延伸。

（4）新老产品具有一定的关联度。奢侈品牌大多数都格外珍惜自己的羽翼，这也意味它绝不随意对其品牌进行扩张使用。在20世纪50年代后，皮尔卡丹将品牌延伸至可以进入的所有领域，导致其品牌形象不一致，“跌”出高端品牌之列后，我们很难看到奢侈品品牌横跨两个行业还同时取得成功。但近年来，越来越多的服装奢侈品品牌进军美妆界却大获成功，很重要的原因就是其新老产品具有一定的关联度，其品牌延伸易于被大众接受。

1.3 善用知识联盟

作为一种新的战略联盟模式，知识联盟起源于对知识分工模型的研究，可以帮助企业在实现创新战略目标的过程中，与其他企业，大学和科研院之间通过各种契约或股权而造成的优势互补，共享知识资源，促进知识流动和创造新知识。强调在学习的基础上创造新知识和培育新能力是知识联盟的核心目的。

奢侈品企业在实现品牌延伸本土化时，可以利用知识联盟与国内企业、高校和科研院达成契约关系。一是可以共享知识和技术，进一步了解中国文化，设计出符合中国消费者审美和需求的商品;二是可以共担风险，降低品牌延伸的错误率，减少出现单方面满足市场或品牌核心价值的现象;三是一个企业的设计研发团队不断的进行研发和创新，容易出现其创新资源枯竭的可能性，而知识联盟则可以弥补单个组织创新资源的不足。进行知识联盟，不仅可以增加技术输出国企业人员对技术产品输入国的了解，也可以培养一系列的技术产品输入国的人才为自己企业所用。

奢侈品企业在进行知识联盟时，要找出联盟的共同点以及双方的优劣势进行互补性联盟，达成战略一致性。奢侈品企业的设计研发团队要努力吸取中国的本土文化和风情，尽可能的去接触中国文化，了解中国顾客的需求和审美。应当考虑利用转移后的知识进行自主产品设计，使得设计出的产品即符合本土消费者市场又符合自己品牌的核心价值理念。将自己现有的产品再设计，更符合中国顾客的需求，从而增加中国顾客的品牌忠诚度，提高本品牌在中国的知名度。

2 营销模式本土化

2.1 现行营销模式问题

目前，中国奢侈品营销模式主要有以下三种：一是直营店。大多外国奢侈品企业都有在中国一二线城市的中心地段开设直营店进行线下销售。店铺装修特意奢华，不仅彰显了奢侈品其都有的尊贵与稀缺性，也体现了品牌实力，迎合了中国富有阶层的消费心理。二是网络营销。目前，国内奢侈品电商主要采取的是一种“网络代购”模式，由电商委托专业买手从国外买回来，再进行网络销售，相比较奢侈品专卖店或专柜价格具有很大优势，但物流市场的发展的不完善，导致其成本时有增加。三是代理销售。通常情况下，奢侈品品牌将其经营权交给第三方，一般是高端奢侈品商场，由代理商支付开店成本，进行人员招聘和培训以及宣传活动，奢侈品品牌给予店面形象方面的支持。

目前，奢侈品营销渠道存在的问题有以下几点：

（1）资源配置与利用的不合理。代理商往往不止为一个奢侈品牌服务，而是同时代理数个奢侈品品牌。美罗集团旗下代理了Chanel、Gucci、MK等品牌，出于节约成本和利润最大化等多方面的考虑，它的团队需要同时管理几个品牌的卖场、客户和员工等。必然不能专注于一个品牌的经营，从而导致了资源配置与利用的不合理。

（2）奢侈品品牌代理极其容易弱化其品牌价值。当代理商与奢侈品企业的目的发生冲突时，代理商往往以牺牲奢侈品的品牌价值为代价从而获得自己的短期利益。如代理商更注重利润而忽视对奢侈品品牌价值和文化内涵的保护，所以奢侈品企业的品牌价值极其容易被弱化。

（3）库存和管理成本增加。在直销经营中，人员管理和库存控制都是需要奢侈品企业人员自己把控，故在人员管理和库存控制两方面无法降低成本，其必然会导致奢侈品企业经营管理成本增加，利润缩水。

2.2 营销策略本土化的措施

所述的问题导致奢侈品企业在渠道谈判时并没有优势且合适店铺不易取得，談判成本又高。企业应当不拘于上述的三种营销模式，拓宽营销手段，实行多元化营销手段，以此即激发顾客的购买欲望，促进其购买行为，又可以降低其单营销方式的风险。

（1）加大广告宣传。奢侈品广告是沟通奢侈品企业与消费者的桥梁，广告创意乃至奢侈品形象大使的选择都会掀起更多的讨论热度，利用讨论热度为自己创造营销风向，是吸引消费者、抢占市场份额强有力的工具。例如Dior投放在各大视频网站的宣传广告片随处可见，其宣扬的产品理念因广告而更加深入人心。致使LV，Chanel等奢侈品牌也纷纷校仿其行为，争夺其市场份额。此外，各大奢侈品企业均有自己的官方网站，但需要完善中文版本，扩大网站的使用面。

（2）营造良好的购物环境。在消费者整个购物过程中，感官意识是决定其实施购买行为的关键因素，而在奢侈品营销过程中更是如此，让顾客有宾至如归的感受十分重要。为了消费者在世界各地都可以获得同等水准的尊贵服务，进而提升客户的品牌忠诚度，建议奢侈品公司应当尽快完善在全球范围内的客户管理系统，共享客户资料。

（3）清晰产品定位，细分产品类型。奢侈品企业往往产品众多，且针对不同目标群体，因此精确的细分产品类型，确定产品地位尤为重要。以此进一步细分市场，细分消费群体，赢得不同层次、不同消费者的眼球。

（4）合理定价刺激消费。由于奢侈品本身具有价格高昂的特点，且大多数的外国奢侈品在进入中国后，由于关税，经验成本，管理成本的增加，其价格会普遍比原产国更高。随意降低定价或者打折促销则会导致其品牌价值削弱，变得不再珍贵。所以企业应采用产品组合定价法。即为了促进产品销售，进行成组产品定价，根据市场调查，推出一系列火爆产品与冷门产品成组，进行捆绑销售，价格相对优惠。既可以利用火爆产品拉动冷门产品的效率，又可以利用定价技术来刺激顾客，增强市场竞争力。另外，企业可以利用会员制，设置不同级别的会员礼遇，通过人才投资和培养，完善中国的售后服务设施，提高自身的实际服务能力达到消费者对奢侈品牌的服务预期。让消费者为了达到某一阶段的会员级别而产生其他消费，从而刺激经济增长，企业利润增加。

3 人力资源管理本土化

不同文化背景下的人们会表现出极大的文化差异，而文化往往对企业的发展具有重大的影响。当外国奢侈品企业进入国外市场时，其往往带来了企业自己的文化。当其企业文化与市场文化产生了差异和冲突，甚至无法获得本地消费者的接受和认同，则会对其企业的发展带来致命性打击。中国是一个人文环境较为复杂的国家。企业与政府、合作伙伴、供应商以及公众的关系都是重要的社会资源，如果不熟悉中国市场、政策、法律、文化、语言和行为习惯等，外来“和尚”即使有一肚子的丰富经验，也常产生无效的沟通以及失当的决策，加大了外方投资成本和风险。

这种文化冲突主要表现在了跨文化人力资源管理的价值观冲突，跨文化人力资源管理的信任度冲突以及劳动力成本水平存在差异这三个方面。找准“坚持自我”与“适应他人”二者的平衡点，实施本土化经营，奢侈品企业的国际化经营在人力资源管理方面既要注意“适应他人”，也要“坚持自我”，需在两者之间找准平衡点。

3.1 纳入新鲜血液，创新管理模式

奢侈品企业在进行人力资源本土化时，为了解决其跨文化人力资源管理的信任度冲突以及劳动力成本水平差异两大问题，可以进行有目的的人才选聘：

（1）聘用本土员工。高薪聘用中国本土的员工是跨国企业施展人才本土化最普遍的做法。中国员工及管理层更了解中国市场的需求，有助于企业将其一流的品牌文化极其成功的经验扎根于中国文化，奠定其在中国发展的基础。尤其是聘用有中外两方管理经验的本土人才担任高管，让员工产生更高的认同感，使同样的投资获得较好的效果。在思维方式上，其能洞悉中、外籍员工的心理，活跃于上下之间。对中国法律、法规的了解能在政府机关打交道等各方面更熟悉、有利。

（2）积极培养在校生。当今社会，高校发展普遍重视理论教育和实践培训相结合。企业可以与高校合作，为部分在校优秀推荐生提供实习的机会。既可以解决在校大学生实习难的问题，也可以让学生提前熟悉企业运转和企业文化，同时也利于企业发掘潜在优秀的学生，以较好的待遇邀请他们毕业后到企业就职，从而达到提前吸纳优秀毕业生的目的。

3.2 强调团队文化再塑造，培育多元化个性

为了更好的解决了跨文化人力资源管理中价值观冲突，奢侈品企业应当将其人力资源本土化的重点放在本土员工培训和管理上。强调团队文化再塑造，求同存异，培育多元化个性。

（1）进行员工海外培训。中国员工相对于母国员工具有对中国市场敏锐度和文化沟通优势，但是他们大部分都难以兼具最新的科技知识和先进管理经验。对本地员工进行海外培训，一是可以让本地员工更加了解母国文化以及品牌元素，从而更好的进行交流;二是可以激发本地员工的积极性，从而更好的为企业的发展努力，提高员工的忠诚度与信任度。毕竟，作为一个优秀的跨国企业管理者必须要拥有丰富背景的管理知识。

（2）对调聘人员实行本土化培训。即对母国人员进行本土化培训，虽然他们对企业文化有一定的了解并且对企业的忠诚度较高，但他们仍需在入职前对中国宏观、微观市场各方面现状有一个详尽的了解和培训，以防不适合中国市场所需求的公司决策出现。并且这样的本土化培训有利于其奢侈品公司发展战略的正确制定，更加充分合理对中国公司进行管理，实行有效的文化交流与沟通。

3.3 完善绩效考核机制，缩小中外员工待遇差异

为了缩小劳动力成本差异，奢侈品企业需要完善绩效考核机制。跨国公司在跨国经营时，往往会出现分公司和调聘人员（从母公司调出）员工待遇差别较大的问题。这种问题的出现会导致分公司所在国的员工工作积极性受打击，主人翁意识淡薄，工作效率低下的情况发生。因此，企业管理者应当重视企业的绩效考核制度并进行一定的本土化改造。根据员工个人的工作能力、平时和年终的绩效考核来进行工资、奖金以及职位增减、升降的标准。平等的对待每一个员工，让其感受到公正的企业文化，从而在更好地激发公司员工的积极性的同时，也预防母公司员工的懈怠，进行有效的文化的交流和碰撞。

企业应当建立公开的招聘机制，树立正确的人才观，培养任人唯贤的氛围;建立宽松的用人环境;同时在工作上树立企业和员工的共同价值观，关注员工工作和生活的发展动向，给他们提供一个不断向上前进发展的阶梯。在物质上，完善内部晋升制度，提升本地员工士气。

参考文献

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