信息时代发展趋势下的物业公司管理成本控制探析

孙杨 刘夏青

[摘 要] 我国物业管理行业起步较晚，而且行业经验积累不足，发展又非常迅猛，导致了物业管理行业出现的问题逐渐明显。成本管理的问题关系到一个物业公司的存活与发展，而现在大部分的物业公司成本管理能力较弱，使得物业管理行业的发展受阻。有效地解决成本管理问题是维持物业管理行业继续发展的关键。文章将对物业管理行业的现状及问题加以分析，并给出相应对策，希望能对行业的发展提供帮助。

[关键词] 物业管理；成本控制；信息发展

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

物业管理行业是一个劳动密集型的服务行业，行业伴随着社会的发展在不断壮大队伍。由于多年来存量物业提价难，同时受制于人工成本不断上涨，物业收入始终维持较低水平，加之物业公司对成本的控制不严谨，导致很多物业公司都呈现亏损的状态。因此，提高现有物业公司的成本控制力是当下主要任务，成本管理能力的提升有助于企业在行业中获得更强的竞争力。

一、物业公司成本的构成

物业公司的运营模式与一般的生产经营型企业相比还是有很大区别的。比如，生产类的企业一般都有固定的车间，日常工作也比较统一，而物业公司的工作要比生产类企业相对复杂，不但要考虑工作时长，还要考虑工作空间和工作性质。物业公司的成本构成是分散的，这与物业公司的服务内容有很大的关系。物业可以归类到服务行业，它大部分的成本都集中在服务上，所以，人工成本就占据了物业总成本的大部分。管辖区域的治安、消防等管理维护费用的支出，区域内公共绿地、设施设备的养护费，还有物业公司开设的公共场所等费用，都成为导致物业公司成本分散的主要原因。

二、信息时代物业公司成本管理控制的现状

（一）成本管控制度并不规范

物业公司的业务是以项目为单位，计算投入每个项目的成本和收益的经济效益，确定公司的收入和支出。物业公司将在人力资源匹配和材料设备采购上投入足够的资金，以增强公司的规模和竞争力。到目前为止，在成本控制方面国内还没有一套规范、完善的物业行业管理标准，以及符合中国国情，中国物业管理企业可以借鉴的先进成本管理模式。这对物业公司的成本管理和控制构成了严峻考验。在中国，每个物业公司都有自己的成本控制管理的方法。这些控制方法是每个公司的成本管理发展道路上积累的经验教训。但一些物业公司的成本管理方法仅适用于自己的公司，不能很快对市场的变化做出反应及调整，这是有局限性的。此外，大多数物业公司实施的成本管理方法不够科学，无法有效控制公司的成本管理[1]。

（二）未計算间接成本

在我国大多数物业公司中，公司的对外服务成本不作为公司成本，而物业公司的成本是其提供的合同中规定的服务成本，作为服务合同的成本。当物业公司项目的服务部门和管理部门共同使用同一项不能计入服务合同成本的成本时，服务部门和管理部门将该成本作为间接成本计入项目的服务合同中。一般来说，间接费用包括维修费、劳动保护费、取暖费等。目前的物业公司并没有提到这些间接成本包括在公司的成本中。在我国大多数物业公司中，成本会计制度被作为公司控制管理成本和实现固定成本管理的方法。然而，物业公司所提供的服务产品通常是无形的，很难通过定额管理来计算无形服务的成本[2]。

三、信息时代发展趋势下物业公司管理成本控制存在的问题

（一）组织成本过高

纵观物业行业，组织成本在物业管理成本控制工作中占比较大。现实中很多物业公司并不具备高水平的组织成本管理，成本管理出现问题对以后的发展造成很大的影响。首先，物业公司的组织结构就存在一定问题，结构不够科学、合理，管理者的管理权限过于扩散，管理边界不清晰，公司内的岗位设置过多。这种情况不但使公司的人工成本扩大，还影响整个公司的运行，不利于公司运营管理工作正常开展。根据行业调研，物业行业中平均人工成本占总成本近七成，远远超过其他费用的占比。其次，物业管理行业中组成单位的人员素质上存在很大的差异，不能及时的形成一条规律有效的决策，即使按照目前的情况形成决策，也很难有效的落实到工作中。

（二）成本计划没有得到重视

在成本管理和控制的工作中，物业管理企业并不重视成本计划管理。在进行管理时，到了一个非常必要的时刻，尤其是当公司在经营管理方面出现问题时，很容易使其在这方面的工作陷入非常被动的局面，很难充分发挥成本管理的作用。成本管理在实际工作过程中可以分为成本计划和成本控制。与后者相比，前者在整个工作过程中占有更重要的地位。它在计划成本中发挥了作用，可以使成本控制工作更加顺利和有效，但并没有取得更好的成本管理控制效果。目前，我国物业企业所做的成本控制工作往往只是为了满足客户和业主对物质和商业服务的需求，以提高服务质量和水平，降低成本为代价，获取低成本收益。然而，这并不符合我国物业管理的成本控制要求。房地产企业的成本管理尚未达到明确支持每项成本在管理中具体运用的目标。许多成本数据不能完全准确地反映出来，给成本管理的内部控制带来了很大的困难[3]。

（三）成本管理方法老套

目前，传统的成本管理方法还被现在的绝大部分物业管理企业所使用，传统的成本管理方法太过粗糙，使得公司在开展成本管理控制工作时很难取得成效。在信息化时代的今天，如果工作中一直保持着老旧的方式，缺少信息化的使用，就会造成公司成本控制效率低，很难取得显著的成本管理效果。另外，物业服务企业对分类管理不够重视，没有意识到这方面的重要性，也使成本管理的相关工作增加了难度，相关工作人员的工作负担也随之增加。目前也是物业服务企业从初期到成熟期的一个过渡阶段。在发展的初期，管理方式落后，不但增加了人员成本，还减小了该企业在行业中的竞争力。还有很多物业公司的成本考核体系建立的不完善、不科学，更有生搬硬套的现象发生，都增加了成本管理工作的难度。

四、信息时代发展趋势下物业公司管理成本控制存在问题的对策

（一）降低组织成本，做好提前预算

一般来说在物业公司开展工作之前，为了让成本支出和所管理的项目内容相适应，相关人员应当事先分析好影响成本管理工作的各种原因，而且要在成本管理方面建立有执行力的公司固定支出预算、人员费用预算等一系列的内部管理制度，确保在成本管理工作上取得显著的效果。物业公司在完善管理制度的前提下，为了减免不必要的支出，还要结合不同部门进行摸底调查，掌握每个部门真实的消耗情况。物业公司先列出费用使用指南，在列出每个项目的费用标准，从整体上控制费用的支出，依照每个部门职责不同，将制定的标准分配到每一个部门。在每个月的月初，物业管理公司的相关负责人应当根据上月的经收情况分析并总结，汇总以后把成本使用情况做好记录并移交给有关成本管理的部门，在摸索出规律以后，针对不同部门的费用使用情况进行重新确定。物业公司可以用制定相关管理制度的办法，用奖惩制度辅助管理，把硬性的指标和任务公开透明，让每一位员工都尽可能的参与到成本管理的工作当中。另外，公司的财务部门要对其他的部门要定期进行费用审核，增强工作的平衡性[4]。

从上表可以看出，物业公司在设备采购和使用之前都制定了相应的计划。例如列出了需要购入的设备、使用的时间节点、相应的措施，同时每一项具体的任务都有一个专门的负责人，实现了具体化，有效地维护了实际工作的成本的管理与使用。

（二）重视成本计划

事中成本控制是目前企业成本的工作重点，在成本控制管理工作中有监督、调整、促进等作用。事中成本的控制是相关人员在基础管理制度的前提下执行计划任务的过程中进行监督、发现问题并调整的一个措施。事中成本控制也是完成任务和实现计划的有效保证，发现问题，并及时处理，是提高成本管理工作的有效手段。事中成本控制是对成本管理控制工作中具体的事情进行控制，也是物业管理公司成本管理控制工作所要抓住的重点事宜[5]。

1.管理责任制的分配

管理责任制的分配就是要物业管理公司内部明确各个部门具体需要掌握的只能，从部门内部对成本管理工作做出有效的措施，充分调动人员积极性，对事先制定的指标有效的分解到下属部门。

2.制定成本支出控制方法

监督材料费用的控制。物业公司主要从下面两方面进行控制：首先，材料的消耗量控制。物业管理公司必须每天严格把控材料的消耗数量，避免不必要的浪费，并且设定专人负责材料的领用记录。在公司的内部，针对不同的部門制定符合部门标准的有关材料使用的规章制度，降低材料的消耗量，有效控制成本支出。其次，是材料采购价格的控制。重点是要选择质量过关的材料，保证对人身体无害的前提下，通过货比三家或者大量采购的优惠，挑选一家经济又实惠的商家进行购买，有效控制不必要费用的支出[6]。

人工成本支出的控制。在物业服务企业中，占比最大的成本费用就是人工成本，如果在管理中能很好地控制人工成本，对物业成本管理工作中的效果是尤为显著的。物业管理公司想要从人工成本下手，就要明确各类工作人员的组织架构，要想更好地控制人工成本，就必须在服务不变的前提下针对实际情况进行人员的变革。对于人工成本的减少方法有以下几点。首先，适度增加基础物业外包力度，利用外包公司在专业领域的服务优势优化服务提效能，有效管控成本，保障盈利空间。其次，通过技术创新有效对冲成本压力。积极引入智能科技设备，实现基础服务自动化、智能化，降低基础服务对人力资源的大量占用，有效抑制人力的成本上升，显著提升管理效率及服务质量。比如，在安防系统方面，通过智能门禁系统、无人化停车管理系统、智能监控系统来代替人的工作，有效降低人员使用数量。最后，针对专业性技术强的工作，像硬件设施的维护、清洗等项目，通过专业化分工可以提高单项服务效率，减少在人力管理方面的成本[7]。

严格控制能耗费的支出。对于能耗费的支出，每个部门都应做好相应的计量设备并做好使用记录，对整体水电费的支出做出评判。首先，在照明时间不变的前提下，用低能耗的LED灯替代高能耗的采光设备，使用节水的滴灌替代传统水管，节能效果显著。其次，通过建立设备远程监控平台，提高设备运行、能源管理的时效性和准确性。可以通过技术改造，对供水系统进行更新换代，由传统的变频输送改成无负压加压泵技术。这些都能有效的改善能耗的使用情况[8]。

其他成本费用的控制。每个费用支出的性质不同，控制的方法也不同。在工作中遇到问题或想到成本管控的办法要及时地上报领导，共同经营企业，实现成本管理控制的目的。

（三）规范成本管理体系

对于事后的成本控住，主要都集中在结果的处理上。对执行的结果和执行前预设的目标分析，找出其中的差异，并采取相对应措施及时纠正。

1.成立规范的成本报告控制系统

有一个清晰的成本报告对企业的成本控制是非常有必要的，所写报告内容一定要把预计成本和实际成本做对比，对责任单位的工作质量进行检查，从根本上找出原因，得出最真实的数据，有利于以后工作的开展[9]。

2.成本差异情况的分析处理

如果在计划实施以后，相关人员发现预算和实际的差距，但是找不到其中的根源，也没有解决的办法，相关人员就要及时上报给领导。由上下级部门一起探讨问题的原因，并进行分析给出解决办法，方便了以后工作的顺利进行。另外，在解决问题以后，物业管理公司还要对公司的收益进行分析，对是否达到目标进行探讨，从中吸取经验，为企业的发展打下基础。

3.跨社区、跨城市、跨区域地形成一个中心化管理

物业公司所管理的所有项目都能集合在一起，不再以单个项目为单位。设立区域公司，携带区域内各个项目，实行工作统一安排，人员统一调度，管理统一标准，财务统一收支，材料集中配送，通过整合公司人力、物力、财力的一系列集中管理方式，避免了重复管理带来的人力和资源上的浪费，有效地整合了人力资源、资产资源和信息资源，保证公司的高效运转的同时减少了管理成本的支出[10]。

物业公司的费用最主要的是管理费用，前期由于业务的扩张和在管体量增大，管理费用会逐渐升高，后期随着信息化内部管理平台的搭建，加大对管理费用的控制。通过对人、财、物的连接，将账务管理系统与合同系统进行互联，只要输入一个项目的基本信息，便可得出物业费盈亏的平衡点、总成本以及可能产生的项目利润，实现了对运营风险的管控，并且可以通过决策和预算尽可能地使其价值最大化。信息化平台可以帮助物业公司更好地了解底层成本管控的情况，并且整合跨地域成本。

五、物业行业的发展的前景

（一）规模持续扩大，行业集中度大幅提升

继承我国房地產行业特色，我国物业管理行业将呈现出一个规模大、增速高的蓝海市场。近年来，住宅销售高位稳定、竣工交付加速、物管渗透率提升等积极因素将综合推动行业进入规模爆发期，而在这大行业、小公司的格局中，房企集中度调整和物业管理证券化加速等有利因素则将大幅推升物业管理市场集中度，预示着物业头部企业将拥有巨大的成长空间。

此外，领先的物业公司致力于发展联盟及伙伴关系规模化发展，也使物业管理市场的集中度不断提升。2015年，百强物业公司占全国总在管建筑面积的比例约为28.4%，达到23.6亿平方米。随着百强公司加快扩大规模，市场份额继续提升，2019年末，百强物业公司的总在管建筑面积达到42.8亿平方米，占全国总在管建筑面积43.6%。市场不断向行业头部企业集中已成为必然趋势。

（二）注重服务品质，借力资本市场

近年来随着城镇化的持续推进，房地产市场逐步进入存量时代，这为物业行业提供了广阔的发展空间。截至目前，港股主板上市的物业服务企业已达23 家，物业服务企业上市进程进入加速阶段。预计未来两年，物业板块依然会呈现持续扩张态势。上市物业服务企业利用资本平台优势，制定明确的发展规划，优先扩大管理规模，同时吸纳更多优质人才，保障企业健康成长，不断提升行业地位。因此对于物业服务的定位不能停留在以往，物业服务的内容已经不再局限于简单的对住宅及配套的维护管理，其内涵不断在扩大。在现代服务业的引领下，物业管理行业逐步由劳动密集向集约化、自动化、智能化、互联化转变；从基础物业服务的提供商向社区生活服务平台转型。从中长期来看，只有拥有附加价值的物业公司才能生存，行业的核心竞争力在服务品质。服务品质难以量化，但口碑可以传承，客户对服务品质的认可会被反映在物业管理费收缴率、合同续约率及项目中标率等指标上。企业想要维持并扩大现存的规模，必须靠优质服务输出让业主认可。由此可见，优质优价、深入人心的品牌物业企业将被更多选择，充分体现了社会各界对物业管理价值的认可，彰显了行业服务价值，物业服务的口碑和品牌价值提升，为企业产品带来更多的溢价空间，推动行业的健康发展。

六、结语

当今社会的发展对物业行业来说是一个充满机遇的时代。物业公司不断地去扩展自己的规模也符合社会的发展。但是发展的过程中要控制成本的管理，从公司扩张的规模和人员架构进行全方位调整，实现成本控制，使其在物业管理这个行业中有强大的竞争力。总而言之，做好全方位调整，制定符合实际的合理计划，为物业服务企业打造一个良好的经营环境，提高企业效益。

参考文献：

[1]李小渊.物业公司经营成本管理与控制研究[J].经营管理者，2019（12）：84-85.

[2]刘爽.物业管理公司做好成本管理控制工作的对策[J].财会学习，2019（24）：119-121.

[3]叶春霞.加强物业公司成本管理与控制的策略分析[J].管理观察，2019（09）：167-169.

[4]宋淼，杨景海.物业管理企业人力资源成本控制策略分析[J].时代经贸，2017（25）：61-63.

[5]黄鸣强.试论物业企业成本管理控制[J].当代经济，2016（27）：66-67.

[6]卜丽丽.物业公司成本管理研究[J].中外企业家，2018（36）：37.

[7]赵静.浅析物业公司成本管理与控制[J].经贸实践，2018（20）：155-156.

[8]纪玉东.物业管理成本核算中存在的问题及对策[J].住宅与房地产，2018（25）：25，77.

[9]邓沛.物业公司如何实行成本管理[J].中国国际财经（中英文），2018（09）：262.

[10]宋淼，杨景海.物业管理企业人力资源成本控制策略分析[J].时代经贸，2017（25）：61-63.