基于KPI与OKR融合的高职院校绩效管理研究与实践

2020-10-09 11:05:33 科教导刊·电子版 2020年21期

陈玉欢

摘要:高职院校绩效管理存在目标与战略结合不紧密、考核指标体系不健全、缺乏有效的反馈与沟通等问题,通过KPI与OKR的融合创新,可以推动高职院校构建科学合理的绩效管理体系,有效激发办学活力,提升人才培养质量,为社会和经济发展培养培养高素质劳动者和技术技能人才。

关键词:KPI;OKR;高职院校;绩效管理

中图分类号:G717     文献标识码:A

中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《深化新时代教育评价改革总体方案》,提出“改进结果评价,强化过程评价,探索增值评价,健全综合评价”,体现了国家健全立德树人落实机制、扭转不科学的教育评价导向的决心和意志。也是在国家完善职业教育和培训体系,优化学校、专业布局,深化办学体制改革和育人机制改革的具体举措。而绩效管理作为高职院校管理改革的重要内容之一,关系到高素质、高技能的教师队伍的建设,更关系学校办学活力和人才培养质量,必须进行改革和创新。

1高职院校绩效管理的现状分析

我国高校的绩效管理探索从20世纪80年代开始,最初以教师工作量管理为切入点,到90年代实施以任务为导向的岗位津贴制度,再到2006年至今实施教师岗位绩效工资制度。高职院校实施绩效管理,大体上分为四种:一是以结果为导向的目标管理法;二是全方位客观评价的360度绩效考核法;三是基于BSC(平衡计分卡法)的绩效管理;四是以关键绩效指标考核的KPI法。尽管高职院校在绩效管理方面开展了许多有益的探索和实践,但仍存在着许多问题。

1.1高职院校绩效管理目标与战略结合不紧密

由于传统观念影响,很多高职院校对绩效管理不够重视,有的学校把绩效管理当成行政任务,直接交给人事部门发文、填表,导致绩效管理流于形式;有的学校仅把绩效管理理解为绩效工资发放,认为只要把绩效工资发下去即可,绩效管理没有明确的、针对性的目标;有的学校既使有绩效管理目标,也是短期性的,缺乏长远的考虑和规划。绩效考核的目标应该根据学校的发展战略来进行制定,把学校发展战略细化为年度性、季度性目标,让全体教师都有明确的工作目标和方向,并激励全体教师不断提升自身能力水平,为学校发展贡献力量,推动学校发展战略的实现。

1.2高职院校绩效管理考核指标体系不健全

目前很多高职院校绩效考核指标存在不明确、难量化、不全面等问题。不明确体现为绩效考核结果的应用不明确,仅为了考核而考核,不能把绩效考核与绩效工资发放、岗位调整、优秀评比与表彰、培训、职业生涯规划等结合起来,通过绩效管理持续提升个人、部门和组织的绩效。难量化一方面体现在很多指标的设计是定性的、比较宽泛的,导致考核时没法体现出差异,考核结果趋同且流于形式;另一方面是部分考核指标过度追求量化,反而导致教师盲目追求考核分数的高分,出现“重数量,轻质量”、“重论文,轻教学”等现象,不利于学校内涵式发展。不全面一方面体现在对新时代的职业教育理解不充分,比如对教师的考核只关注专业基础、理论知识、文化素养、教学技能,而忽视了高职教师还需要熟练的动手能力、精湛的操作技能和自主创新意识,只用普通高校的指标来生搬硬套,导致考核指标设置比较片面;另一方面是考核方式比较单一,注重量不注重质,考核缺乏客观性,没有发挥出考核应有的作用。

1.3高职院校绩效管理缺乏有效的反馈与沟通

绩效沟通是绩效管理的核心,是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通,并着力于寻求应对之策,从而实现组织与员工绩效改善。在实际执行过程中,往往由于缺乏规范的制度,又不易制定科学的衡量指标,导致高职院校不重视绩效沟通。同时,也有很多高职院校既使有绩效沟通的管理制度,但往往执行不到位,一方面体现为仅为了完成任务而沟通,是告知考核结果,而不是真正地沟通与反馈;另一方面体现为沟通深度不够,时间太短,不能对被考核者进行有效的反馈与指导;还有些高职院校缺少反馈的渠道,部分教师对自己的考核成绩不满意, 也没有专门的渠道去申诉, 导致高职院校的绩效管理工作沦于形式,没有起到提升绩效的作用。

2 KPI与OKR融合的绩效管理创新

2.1 KPI与OKR的对比分析

关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

目标与关键成果法(OKR:Objectives and Key Results)是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”,OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。

KPI与OKR有许多不同,本质上KPI是目标实现的管理工具,也是对员工表现的考核评价,OKR是一个目标实现的管理工具,更专注于目标的实现结果及改善;KPI强调结果导向,关注点在结果,而OKR是贡献导向,关注点是结果和过程并重;KPI一般是不公开的,但OKR是團队或集体的约定,是需要公开和透明的;KPI考评结果直接用于绩效考核,而OKR考评结果一般不直接用于线的评价。两者的共同点是:都源自于组织的战略,都强调定量,都重视目标的分解,都关注组织关键目标的实现等。KPI目标导向性强,适用于组织目标的分解;OKR更强调过程沟通,适用于推动目标的实现。

2.2 KPI与OKR实施流程

KPI实施一般流程为:明确组织发展战略和年度目标;分解出部门组和个人年度KPI指标;审核关键绩效指标;确定并内部发布KPI指标体系;开展并键绩效指标监测;对阶段性的完成情况进行考核评价。

OKR实施一般流程为:明确组织发展战略和年度目标;明确每个目标的关键结果;形成OKR并进行公开发布;推进执行,分工协作;定期回顾和总结。

在实施过程中,OKR重视目标到任务的分解,当明确关键结果后,就要围绕这个具体的目标来分解任务,每项关键结果派生出一系列任务,交给不同的员工负责。

2.3 KPI与OKR融合创新

2.3.1长期战略和短期目标的融合

发展战略体现的是组织5-10甚于更长时间的目标,一般用定性描述,更容易体现组织的愿景、文化和差异化特征,适用于OKR进行描述;而短期的经营目标,往往体现为财务结果、客户结果、内部运营与学习成长结果,可以用定性为主、定量为辅进行描述,适用于KPI指标进行描述。通过将OKR与KPI应用于长期目标和短期目标,就把组织的发展战略与经营目标实现了融合。

2.3.2日常运营与临时项目的融合

日常运营工作,往往是明确、成熟的,每个岗位都有具体的工作职责、工作标准和流程,要求员工必须遵章执行并达成工作目标,适用于KPI的应用;而项目往往是一次性的、临时性的,对范围、质量、成本等有明确的要求,适用于OKR方法;OKR适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的部门和岗位,如研发技术部门、项目团队、创新项目以及需要团队合作比较紧密的岗位。通过将KPI与OKR应用于日常运营和临时项目,实现了日常工作和阶段性工作的融合。OKR

2.3.3绩效考核与绩效沟通的融合

KPI关注结果,一般不超出指标范围进行考核,这就导致有些额外的工作没法在考核中体现,将OKR对工作过程的考核与KPI相结合,就能补充KPI的不足。OKR本身更关注过程的推动,非常适用于目标管理与绩效沟通的工具,实现绩效考核与绩效沟通的融合。OKR不纳入绩效结果,员工的OKR结果不与资源分配、薪酬制定、福利发放、职位晋升、奖金分配挂钩,这样能使员工将注意力集中集体利益上,而不是只考虑个人利益。

3 KPI与OKR融合的绩效管理实践

广东邮电职业技术学院(以下简称“学校”)实行校企一体化管理模式,将KPI与OKR融合应用于绩效管理,以KPI建立全员考核指标体系,以OKR推动目标和成果的实现,以价值创造为导向进行激励,从而有效调动教师参与学历教育和职业培训的积极性,推动学校学历教育与职业培训并举发展,为区域经济与信息通信行业发展做出了积极贡献,入选全国首批现代学徒制试点单位、全国高等职业院校服务贡献50强、全国高等职业院校育人成效50强、全国高职高专职场竞争力100强、广州市创新创业(孵化)示范基地。

3.1以KPI建立全员考核指标体系

学校按照战略管理的思路,制定了学校发展战略,以“成为全国一流的智慧教育培训服务提供者”为愿景,以“培养通信英才 提升客户价值 服务终身教育”为使命,并在此基础上制定每一年的目标,通过KPI将学校的年度目标分解到部门,再由部门制定每位教师的年度工作任务和考核指标,实现了目标的层层分解,将学校、部门、教师凝聚到一起,为实现学校的总体目标而努力。

由于每个部门的职责和目标不同,在考核指标的设置上必须体现出差异。综合办的考核指标项包括:综合管理与流程优化、内控自评、法律事务与合同管理、资产管理、采购管理、工程支撑、学校专项宣传、资料汇编和档案等。人事处的考核指标项包括:改革绩效考核与激励机制、教师发展与人才队伍建设、人力资源规划与人才招聘、人事档案管理、教育研究中心工作等。财务处考核指标项包括:预算管理与成本管控、业务收入、净利润、应收账款、现金管理、财政专项资金管理等。党群部考核指标项包括:党建工作、党风廉政建设和惩防体系建设、企业文化与宣传工作、工会工作、扶贫工作等。后勤部考核指标项包括:餐饮服务管理、校园环境管理、设备设施管理、工程施工管理、卫生防疫环境卫生保障工作、服务提升、校园建设等。教务处考核指标项包括:报到率、毕业生就业率、订单顶岗实习签约率、教学管理规范与教学运行、创新强校与专业内涵建设工作、内部质量保证体系诊断与改进、教学管理质量等。学生处考核指标项包括:报到率、毕业生就业率、素质养成与安全教育、课程建设、校友工作、住宿管理、创新创业、教学质量等。二级学院的考核指标项包括:报到率、毕业生就业率、订单顶岗实习签约率、创新強校专业群建设标志性成果、教学质量、学分制改革、“金课”体系建设、现代学徒制试点、培训支撑等。培训部门的考核指标项包括:财务收入、价值贡献(毛利率)、重点市场拓展等。

在教师KPI考核指标制定环节,由部门负责人应用OKR方法,与每一位教师进行绩效沟通,将部门的年度KPI考核指标告知员工,分析机遇与挑战,明确教师的岗位职责,协商确定教师年度的KPI指标,过程中部门负责人注重激发教师的责任感,引导教师主动承担相应的目标和任务。

3.2以OKR推动目标和成果的实现

为了有效推动学校发展目标的实现和关键结果的形成,学校应用OKR方法,针对学历教育和职业培训分别制定了《“创新强校”标志性成果奖励办法》、《培训业务标志性成果奖励办法》,明确了标志性成果的名称、等级、奖励金额。《“创新强校”标志性成果奖励办法》中明确的标志性成果包括:科技成果奖、教学成果奖、社会科学成果奖、专利奖、纵向科研项目、横向课题、指导技能竞赛、教师竞赛、品牌专业建设、精品在线开放课程、专业教学资源库、教改项目、规划教材或精品教材、教学名师、科研平台建设、国家级高层次人才项目、国家青年千人、国家青年万人及省级高层次人才项目等。《培训业务标志性成果奖励办法》中明确的标志性成果包括:培训项目类产品创新奖、培训课程类产品创新奖、培训线上课件类产品创新奖、培训系统或平台类产品创新奖、培训竞赛类成果奖、培训市场拓展奖、培训品牌影响力奖、培训专利奖等。标志性成果奖励不纳入绩效结果,不与教师绩效考核挂钩,单独设立奖金并进行奖励,从而有效激励教师参与到创造标志性成果的具体工作中。