浅析民营企业以风险管理为导向的内部控制

王悦

摘要 民营企业是建设经济体系的重要力量，在资源不足的情况下，依然创造了超过50%的税收和80%以上的城镇就业。但是从统计数据来看，民营企业平均寿命不到3年，为此，本文以A民营集团公司为例，采用案例研究方法，研究民营企业（如无特殊说明，本文中所指民营企业均为非上市公司）如何逐步推进风险管理工作，建立以风险管理为导向的内控体系。本文在阐述内部控制与风险管理的概念以及两者之间关系的基础上，针对民营企业内部控制的现状，深入研究其内部控制目前普遍存在的问题，探讨民营企业应用风险管理理念开展内部控制的必要性。还选取A民营企业为案例，基于风险管理视角分析A公司内部控制存在的问题以及利用风险管理理念设计、建立内部控制体系所取得的成果、局限性及解决方法。研究发现，运用风险管理理念设计并建立内部控制体系，有利于提高民营企业经营管理水平和风险防范能力，可以促进民营企业的可持续发展。本文对于民营企业保证经营管理合法合规、资产安全和财务信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业战略目标的实现具有一定的参考价值。

关键词 民营企业;内部控制;风险管理

2019年10月19日国资委印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》，该实施意见将内控、风险、合规有机结合起来，将内部控制定位为央企实现高质量发展、强基固本、防范重大风险、培养世界一流企业的重要基础。很多民营企业也已经意识到了应尽早将风险管理和合规管理要求嵌入业务流程中，促使企业依法合规地开展各项经营活动，实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标。

一、内部控制与风险管理的内涵及关系

（一）内部控制与风险管理的内涵

内部控制是指由企业的董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的首要目标是合规，其次是合理保证财务信息的真实性，终极目标是促进企业战略目标的实现。

美国海恩斯最早提出了“风险”的概念——“如果某种行为具有不确定性时，其行为就反映了风险的负担”。企业层面的风险具有“危害”和“可利用”这双重性。《管理会计应用指引第700号——风险管理》中指出，风险是对企业战略与经营目标产生影响的不确定性。该影响可能是正面的，即收益，也有可能负面的，即损失。

风险管理是指企业为实现风险管理目标，对风险进行识别、评估、预警和应对等一系列管理活动的过程。

（二）内部控制与风险管理的关系

内部控制与风险管理是相互交叉、相互融合的，他们的构成要素及目标要求极为相似，都是注重发展战略、市场运行、财务管理、法律规范以及经营管理等。内部控制五要素中的风险评估，也就是风险管理八要素的目标制定、事项识别、风险评估、风险应对要素。内部控制的有效实施依赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制的支撑也将流于形式。内部控制的目标就是防范和控制风险，推动企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围内。因此，内部控制与风险管理二者是协调统一的整体。

二、民营企业健全风险管理导向内部控制的必要性

（一）央企内控规范为民营企业提供了参考标准

财政部、国资委對上市公司及国企都有明确的内部控制要求，2017年6月，《小企业内控规范（试行）》的出台使得非上市公司民营企业有了内控建设的参考性标准，但没有要求强制执行，而是由企业自愿选择。很多民营企业是注重风险管理工作的，此时，建立以风险管理为导向、合规管理监督为重点，严格、规范、全面、有效的内控体系并逐渐优化内控体系，时机已经成熟。

（二）民营企业普遍具有家族式管理的特点

民营企业普遍存在治理环境不健全，缺乏外部监管，容易形成“一言堂”的问题，因此需要从识别风险、风险评估、风险应对等方面将内部控制体系搭建起来，让企业逐步走向规范化。

（三）融资可信度及企业声誉提升

民营企业运行良好的流程，对于包括财务管理在内的各种制度都能保证严密，那么无论是从金融机构贷款还是未来对外发行股份来说，都会增加企业的透明度和可信度，为顺利融资打下良好基础。良好的风险管理体系设计，可以提升民营企业效能，使包括融资、盈利在内的目标得以实现。

三、案例公司简介及以风险管理为导向的内部控制分析

（一）案例公司简介

A民营企业成立于1988年，经营业务以IT为主，能源、新材料和生化科技为辅，是国家重点高新技术企业之一，其中IT业务的主体为上市公司。B、C公司为上市公司的子公司，即集团公司的孙公司。D公司是集团公司的全资子公司。2008年A集团公司提出开展风险管理工作，成立风险管理团队。

（二）以风险管理为导向的案例内部控制分析

首先由集团公司制定风险管理政策，即《集团全面风险管理手册》，组建风险管理团队，主导各体系的风险管理体系建设;然后，在专家指导下，评估并确定各体系的重大风险，经各体系领导层研讨和交流后制定各体系风险管理的有效措施，并严格执行;最后，各体系定期汇报风险管理的阶段性成果，风险管理团队定期检查验收。

根据公司发展的不同阶段，分为新公司、成长公司及成熟公司，采用不同的风险管理策略。

2010年新成立公司首次进行了集中风险评测，迈开了“管理和审计向项目延伸”的第一步，实现了风险管理工作与公司投融资发展战略更深一步的契合。评审现场由财务、人力、法律、投资部等人员组成的评委进行打分，绘制出风险地图，通过对新公司的提问和交流，帮助这些新公司经营存在的风险，下一步发展思路和举措。

对于成长中的公司给予一定的指导，包括培养风险管理员等。

对于成熟公司如上市公司，它是2000年在上交所主板上市，风险管理团队将其与行业竞争对手对比分析，主要采用关键财务指标与行业及竞争对手的水平比较分析以及杜邦综合因素分法，分析营运能力、偿债能力、盈利能力、成长能力及综合经营状况等，同时判断并评价公司在同行业中所处的竞争地位，并进一步认清其与主要竞争对手相比的优势和劣势，从而确定今后需要重点关注的方向，提高公司的持续经营能力和公司价值。

（三）阶段性成果——建立内控体系关键步骤基本完成

1.搭框架。A企业集团公司自主研发了风险管理系统，按行业划分ICT（电信业）、ITS（智能交通）、能源（石油）、新材料（土质固化剂），初步建立了内控框架。

2.找风险。以评审的几家新成立公司为例，通过公开评审，找到风险点，识别风险，提出风险应对措施。

B公司主要从事国家部委机关的办公信息系统网络平台的开发，业务完全依赖另外两个股东（占比70%）分包业务而生存，A公司实际出资300万，占比30%，另外两个股东却未按协议出资，成立两年以来共有4个项目，签订合同额205万元，项目利润﹣5万元，而回款率仅80%，且骨干员工离职。因此，管理风险小组风险识别认为B公司战略及经营风险大且发生的概率极高，采取的措施为规避，最终经评估及与管理层协商，关闭了该公司，收回近一半的投资款，避免无项目的消耗，及时止损。

C公司主要从事网络游戏的开发及运营，注册资金500万元，自开始以事业部形式存在，到成立公司独立运营，2年的时间仍未研发出可供运营的游戏产品，累计支出已达957万元，公司已处于资不抵债的状态，无造血功能。因此，管理风险小组风险识别认为它在商业模式、战略实施等方面都处于高风险状态，且风险发生的概率极大，在风险应对中采用风险规避策略。

D公司为福码开发公司互联网公司，以识读软件为入口，提供溯源等基础商品信息化解决方案和服务。有员工58人，获得中关村高新技术企业资格，拥有实用新型专利1项、发明专利2项，申请中的发明专利12项、实用新型专利4项。但由于起步稍晚，没有占得先机，市场认可度不足，迟迟没有合同执行，一直在研发投入阶段，累计亏损超过5000万元，但由其高科技公司特点，期望它日后有所表现，因此我们保留了该公司。该公司的评审过程如下：

第一，风险评估。在评委对其在各方面打分确定风险类别及级别，绘制出风险地图。

第二，应对措施。战略方面：主要是战略定位不准，战略实施方式、方法、手段、途径等低效，管理者大项目经验不足等的风险。

评委一致认为，公司从成立起，不论是其福码技术、识别设备、APP应用、知识产权还是带给最终用户的价值，在未来一段时期内定位于“互联网思维”下的“项目型”企业是恰当的;公司应坚定不移地按照“项目试点+推广”的模式逐步验证产品可靠性、积累客户认知、借助互联网来提升公司的知名度和影响力。所谓“互联网企业”，更多的是“商业模式互联网化”的企业，关键还是要实现稳定盈利，形成核心竞争力。

市场方面：主要是商业模式还不成熟、业务模式和盈利模式还不清晰等风险。

运营方面：主要是销售人员配置较弱、项目交付经验欠缺、人员流失以及合同免责条款不足等风险，集团推荐但无一人到岗，期待集团能够尽快匹配销售团队。由于在研发阶段没有客户，所以在实施交互部署方面缺乏专业人才和团队，目前我们正在积极寻找和组建这样的团队，但由于近期招聘被停，所以此事进展相对缓慢。

财务方面：主要是现金流短缺的风险，自身无造血功能。

由以上案例看出，在管理层评审沟通、对风险的细致分类、精准应对措施、落实责任人等方面，风险管理小组的成果是显著的。能做到及时止损，提升改进经营管理水平，使风险管控关口前移。

3.建规则。通过识别民营企业存在的各种风险，纠正内控管理上的缺陷，通过修改制度、完善流程，达到发展与风险控制的协同。

4.持续评价与提升。A企业集团公司每年对下属公司出具内控评价报告，在报告期后2个月内被评价公司要提交整改情况说明，在下次评审中除新发现的风险点及问题外也要对上次问题是否改进进行查看，这样不断循环，持续评价，使之提升发展。

四、民营企业建立风险管理导向内部控制存在的问题及对策

（一）风险管理导向内部控制存在的问题

1.内控体系没有全覆盖。A集团公司在经营层面执行力的内部控制无疑是成功的，但是民营企业的管理层主观认为决策不需要经过风险管理评审，或者忽视内控体系的制度规定，比如投资回收期长，投入资金额巨大，在投资初始时并未做好充足的市场调研，盲目投资，投资后也缺乏对资金占用成本的测算，造成现金流长期短缺，出现单个项目拖垮整个公司的情况。此类决策失误，会给企业带来致命打击。最高决策者的失误在于，出于对核心机密的控制考量，对不愿意披露的问题设置障碍，避而不谈，使民营集团公司在监督各个参股控股的公司时，自身问题成了“灯下黑”。

2.信息化建设跟不上内控体系建设。风险管理系统运行中，个别模块没有预警功能，根据经验，系统自动测评出的中高风险不能及时通过内部邮件等方式传递到决策层，也就不能及时传递到内控管理部门，问题不能及早发现，只能通过人工主动查看，信息化程度不高。另外风险管理系统还有很多模块有待开发。

（二）加强风险管理导向内部控制的对策

1.加强企业层面控制。管理层应改变以往风险管理工作只针对下属公司，向下纵深发展的模式，将其改为自上而下进行，建立良好的内部环境。集团公司的管理职能部门，包括财务部如融资成本与资金产出利润率，人力资源部如即时激励、人才选育等内容都应该被纳入风险管理流程中。

2.充分利用数字信息化建设促进全面性原则。针对民营企业老板一股独大，重大问题缺乏集体决策的特点，要充分运用信息化的手段，如在风险管理系统中设置不通过集体审批，没有评审意见就无法拨付资金等方法，达到机器比人更容易说不，督促所有人都要按流程执行，做到法治大于人治。运用大数据，分析整理以往的经验教训，不断优化管理。

3.引入“外脑”助力。“外脑”能够以“旁观者”的姿态来发现一些内部职员无法发现的问题，同时还可以克服内部监督部门的力量以及技术的局限性，更具权威性，通过借用“外脑”，可以从中立的视角提出评价建议，促进内部控制法律法规执行的有效性。

五、结语

尽管A公司通过风险管理为导向的内控体系通过4个关键步骤建立起来，在运行中对投资管理管控是成功的，但是还有很多需要改进的地方。民营企业生存本就不易，所以更要建立风险管理体系，建立健全内部控制体系，保证其健康发展。在经营中遇到问题在所难免，因此在实践中，风险管理部门一方面要将取得的经验分享至管理層，另一方面也要借助信息化渠道，通过全面实施风险管理，让民营企业走向良性的发展道路。

（作者单位为亿阳信通股份有限公司）

参考文献

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