谈供应商战略合作管理体系“铁铁工业品超市”的发展和建设

摘要：供应商战略合作管理体系是采购管理系统的一个重要模块。供应商管理以供应商信息管理为核心，从供应商的基本信息、组织架构信息、财务信息和资质信息等多方面考察供应商的实力，再通过对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理、降低成本的目的。战略合作是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般合作是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。供应商战略合作要关注四个要点：采购策略、供应商管理、协作流程、资金管理。只有将这四点紧密结合起来，才能获得真正的成功。供应商选择的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。本文通过对创立“铁铁工业品超市”为主的精品供应商管理体系和铁铁工业品超市上线运行及供应商开发工作中遇到的问题和解决途径等方面做详尽阐述，以此推动宣钢供应商管理系统完善升级，实现供应商管理的良性循环。为宣钢管理层更科学有效地决策提供了有力支持，达到合作、共赢、增值的目的。

关键词：供应商;战略合作;铁铁工业品超市

宣钢是高度连续化的钢铁联合企业，其工艺装备机械化与自动化程度高，相互间关联性强。要确保这些生产设备的正常运行，备件的采购和管理是关键因素之一，完善的供应商战略合作体系是采购工作降低成本和提升质量的“源头活水”根本保障。一般合作是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易，是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，达到合作、共赢、增值的目的。

一、创立“铁铁工业品超市”为主的精品供应商管理体系

“铁铁工业品超市”是河钢金融着力打造钢铁行业集公开寻源、在线选购、下单、支付、配送、物流跟踪、评价等多功能于一体的一站式电商采购平台。河钢宣钢转型升级、创新发展面临金融债务承接与人员安置两大任务。体系的建立和发展主要工作如下：

（一）强大的管理体系基础

依托宣钢现有的供應商管理体系，主要是以河钢集团各子公司的ERP和阳光采购平台录入的供应商名录为主，有近万名供应商可开发名副其实的“源头活水”。利用PDCA管理体系，每月根据集团的开发目录制定宣钢月开发计划并经集团供应链公司综合平衡后形成供应商开发计划。各部门严格按照计划开发执行，每日上报集团进度执行情况，在月末统计报表上报本月计划的执行情况，对没有完成的供应商开发计划要分析原因并提出改进方案，能继续开发的供应商轮转到下月开发计划中形成开发工作的闭环运行。

（二）完善的开发准入程序

1.2019年6月，河钢宣钢与集团供应链管理有限公司签订了合作框架协议，明确了双方权利和义务，为工作开展提供了有力支持。宣钢团队全面对接工业品超市业务开发工作，提供线下服务支撑。

2.铁铁工业品超市有严格的供应商入驻标准，具体要求：必须是优质制造商或者一级经销商（主要针对国外品牌）、企业成立时间必须满两年以上、特殊行业制造商必须已经取得相关资格证书;企业必须已取得ISO9001质量保证体系认证证书; 企业必须要有良好的销售业绩。

3.完整的招商入市上架流程和资料。供应商的开发经过供应商考察、邀请商谈、集团法务对商谈文件审核、集团财务对商谈物料采购成本和赢利的核实测算、双方签定框架协议、供应商提供商谈物料的上架图集、信息模版。

（三）双向选择入驻模式

目前“铁铁工业品超市”，设有“自营”和“店铺”两种入驻模式，可供供应商自主选择，由供应链管理团队综合平衡、财务测算后审批执行。超市店铺模式开发截至2019年12月份已完成店铺模式上线订单1 000余万元。

（四）灵活的供应商战略合作参与采购组织形式

宣钢采购业务由作为供应商直接参加阳光采购平台的招投标和商谈业务，同时执行招投标的采购管理办法。大力推进“铁铁工业品超市”业务上线，参与的采购模式可以是以“铁铁工业品超市”为供应商名称的招投标或有使用单位指定报告的符合商谈模式的直接商谈。例如河钢宣钢通过该超市“点单”采购浙江鸿盛环保科技有限公司布袋产品，同比降低了采购成本17%，店铺模式首单业务113万元（南京际华3521除尘布袋）;自营业务首单上线（弗兰德减速机）11.7万元。截至12月份，宣钢执行自营订单金额 469.66万元，降采额37.57万元，降采率7.4%。

（五）市场拓展与高端品牌合作，实施精品战略，提供专业化服务，形成全新创效单元

由于采购批量和资金付款等原因，以前许多大厂名品都不参与宣钢的采购业务，但是现在通过平台以河钢集团良好的信誉和强大的资金及需求量为保障成功商谈引进，不仅可以快速汇聚工业品资源，还能保证产品品质，并且发挥集体议价的优势形成全新创效单元。“门类齐全、性价优良”的专业化工业品电商平台。目前，已汇聚34大类高品质工业品资源，入驻供应商190余家，上架商品1.7万种。按照“互为市场、互为客户、互通数据”联盟式发展思路，河钢与国内外知名品牌供应商、专业电商平台强强联合，对工业品进行统一采购、展示、交易、物流配送及售后服务，实现商品垂直化供应。利用大数据，实现技术服务、平台比价、联合储备、备件分享等功能。

二、铁铁工业品超市上线运行及供应商开发工作中遇到的问题和解决途径

铁铁工业品超市上线运行，标志着集团供应商战略合作管理平台建设取得新突破，一个以集团为核心，基于供应链上下游企业“互联互通、共享共赢”产业生态圈崛起。供应商作为超市的主体尤为重要，在运行和开发的近一年中成绩突出，但是也遇到了一些实际问题，但经过大家的努力有些已经得到很好的解决。

（一）由于铁铁工业品超市入驻的条件较高和需要准备的资料多，尤其是图片实例和模板资料。有些厂家难以一次性按照上线标准完成，拖延了上线进度，后续工作中选派供应链专业工作人员进行一对一指导帮扶，甚至邀请到集团总部技术部门做培训，加快了供应商的上线速度。

（二）由于集团采购分散管理，供应商管理体系也各自为政，前期开发各子公司有重复现象，后经集团主管部门协调后统一制定开发计划得以解决。

（三）之前铁铁工业品超市作为战略合作供应商体系对于参与各分公司的采购业务没有强制性的措施和政策支持，业务量小，供应商合作积极性差，现超市销售人员积极帮扶供应商浏览采购计划信息主动参与各分公司的招投标业务，办公用品甚至采取直购合作方式，采购业务量正逐步扩展，供应商战略合作的积极性有所提高。

（四）建议各分公司建立专业的铁铁工业品超市销售人员与供应商建立互助模式加强合作，客服目前供应商难以了解其他分公司采购计划信息量的难点，迅速扩展业务，以此带动其他供应商的合作上线积极性。

（五）铁铁工业品超市今后对于面向集团外部的业务推广有待加强。应该建立面向国内和国外的专业销售网路。

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作者简介：郑增炎（1993—），男，河北张家口人，初级经济师，本科，主要从事金融学、经济学和铁铁工业品工业品超市经济商贸拓展研究。