波司登的困惑：业务延展后为何库存大量积压原有品牌优势不断消解

我爸爸、我爷爷都是裁缝，做服装可以说是祖传三代。

当时，我是十里八乡的巧裁缝。裁衣服可以凭眼睛看，不用量，做出来就一点不会错。而且速度快得很，女裤14分钟、女衬衣20分钟、男衬衣24分钟、中山装45分钟。

1975年，我到上海发展。1976年创业之初只是一个小的缝纫作坊，全部资产就是8台家用缝纫机和一辆永久牌自行车。我骑着这辆自行车往返买物料、送成品。

后来我看到在南京东路100号惠罗公司，大家排队买羽绒服。当时，我就选中了羽绒服这个产品，一定要把羽绒服做到最佳。羽绒服技术要求高、生产难度大、季节性又强，很少有工厂愿意做，但我偏偏看到了其中的市場空间。

那个时候，我们贴牌生产的羽绒服引领时代潮流，年轻人非常喜欢，产品供不应求，根本来不及运到北方。即使在上海本地，各大百货大楼都要排队拿货，基本上每年都没有积压库存。

就这样，我开始探索真正意义上自己的品牌。

1992年，邓小平同志南方讲话，提出“发展才是硬道理”，同年11月，高德康注册“波司登”商标。1993年，企业盈利超2300万元。1994年，企业完成股份制改革，开启自主品牌时期，走出江苏、迈向全国。谁也不会想到，就在这一年，波司登遭遇了第一次“生死劫”。

1994年，在年利润2360万元、业绩蒸蒸日上的时候，我选择从华东地区扩展到北方市场。但出师不利，第一批进军市场的23万件衣服只卖了8万件。积压15万件的库存意味着大量欠付的加工费、材料养护费。那个时候，我的房子刚刚建成，银行贷款有800万元，晚上睡不着，醒来就是一身冷汗。

我也不可能去寻短见。毕竟我是做裁缝出身，就从颜色、面料、款式、版型、工艺五个方面仔细排查产品存在的问题，很快做了相应的调整创新。

不创新是不可能的，只有创新才有机会。从里料加密、羽绒蓬松度增加、款式简单明了、颜色清爽明亮几个角度，我们的十几个裁缝花了半个月时间，重新设计了30多件SKU（库存保有单位）。现在看来，每款都是经典。这样，我心里也有底气了。

对于积压的15万件库存，我选择了大店销售。常言道，大店卖品牌，小店卖产品。为了聚焦品牌效应，我还重新设计了拎袋，把平常横做的口袋改为竖做。因为竖做就只能放一件，而多一个拎袋，可能就多做一次广告。衣服卖掉的同时，还进行了品牌提升。

另外，通过反季销售，也吸引了大量消费者。在北京的王府井百货公司，创下了两个月销售25000件的纪录，终于解决了积压问题。这个难关渡不过去，也不可能有现在的波司登。通过这件事情，我时刻提醒自己要保持危机意识和紧迫感。

我们还是第一家把羽绒服广告做上飞机的品牌。1997年飞机广告的价格还很便宜，也多是高端用户，后来大家开始跟着投放。任何事情一定要创新，第一个做就是创新，人家没想到，你想到了，做起来合适，就赚到了。

波司登的成长史一直是这样，不断上进、不断创新、不断往上登峰。这也是我自己的性格，要么不做，要做就做第一，不是第一就是唯一。

企业文化是创始人在建厂时候的性格和脾气决定的，我心里永远有一种争第一的霸气，这是我们未来发展企业文化的基础。后来还形成了24字方针：“不怕困难，不怕委屈，自强不息，敢于创新，追求卓越，永争第一”。

2007年10月，波司登于香港主板成功上市。启动多元化发展战略。2014年，波司登在全国开了2560家门店，平均1天7家，销量跟不上成本，当年营收62.93亿元，比上年下滑23.6%，净利润仅为1.32 亿元，不及前年的十分之一，股价腰斩，市值缩水严重。多年来收购的多家男装、童装企业，也不见起色……

为了解决淡季销售的问题而“本能”地进行业务延展，结果却适得其反：不仅库存大量积压，原有的品牌优势也被不断消解。

波司登引入了外部咨询公司君智咨询。君智咨询定义波司登的问题是品牌老化，如何理解品牌老化？君智的“外部视角”和波司登的“内部视角”存在怎样的冲突？上升到战略层，企业究竟该如何迈出逆袭的关键一步呢？