某天出现一个“不养人”的公司把我们干掉怎么办

贾伟

洛可可是一家做工业设计起家的公司，成立于2004年，从1个工位开始慢慢成长到如今的规模。在第一个十年里，我们的年增长率始终保持在100%，做到了行业第一，甚至在全球都能排上名次。整个过程中，洛可可也经历了5次组织变革，从工作室模式到流水线模式，从细胞管理再到分形管理、组合管理。

但第一个辉煌的十年之后，洛可可的年增长率降到了70%，而且还在持续下降。这个时候，之前的组织变革已经起不到太大作用了，必须要进行组织颠覆。变革和颠覆差别太大了，敢于颠覆的前提是看清了大势——行业大势、环境大势……

在前5次企业组织变革中，我并不看大势，只顾着看组织内部、看自己，只想着思考组织应该怎么改革，如何提高组织个体的能动性、如何分账、分股份。有一天，我突然发现这帮互联网企业都做到这么大了，洛可可或许很快就会被一家用互联网思维做设计的公司干掉。

所以，最近4年时间里，我带着对大势的理解做了两次颠覆式的组织创新。这一过程也是洛可可探索企业二浪、三浪的过程，因此在企业内部引发了巨大的争议和反弹。

社会化组织：从自己养人到全社会募才被误解的瞎折腾

2016年前的洛可可用10年时间把公司做到了1000人的规模，而且利润很高，聚集了行业中的顶尖优秀人才。千人规模的公司在设计服务行业绝对是老大，因为全球最大的设计公司也就700人，国内排名第二的设计公司只有300人左右。所以，洛可可曾经非常傲慢：不需要投资、不需要上市……

这时候，我看到了一个景象：Uber出现了、Airbnb出现了、滴滴出现了……一个叫“共享经济”的词砸在了我脸上。在之前的10年里，我一直认为只有“养人”才能干成一件事。当我意识到“不养人”的共享经济可能成为洛可可的竞争对手时，有点心慌：如果某天出现一个“不养人”的公司把我们干掉怎么办？

在洛可可成立第10年年底的时候，我召集所有合伙人进行了一次对公司未来的大讨论。我跟所有人说，洛可可只有两条路：一条路是维持现状，虽然也挺挣钱，但不知道未来会是什么样;另外一条路是拥抱“共享经济”，把组织模式从自有组织变成社会化组织。

在自有组织模式中，我们只能出现一个问题解决一个问题，而社会化组织模式能解决组织的核心问题，让所有问题不再是问题。比如，员工想创业，就算他离职仍能在我们的组织框架下找到合作的空间。

当时很多人不理解，总觉得我在没事找事，瞎折腾。因为洛可可的增长速度虽然降下来了，日子依然过得很舒服，不愁沒有订单，没到非要转型的阶段。对洛可可和我自己来说，这都是一个大胆的决策。即便有很多人不理解，我依旧非常坚定。

逢人便说“干掉洛可可”

这时，我脑海中出现了两个词：“隔离”“自宫”。2016年2月2号，我40岁生日那天，我在微博上宣布将开始第二次创业。新公司要跟洛可可“隔离”，名字不会叫洛可可，办公室也不能在一起。

于是，我辞掉洛可可董事长、总裁、CEO的职位，让深圳分公司的合伙人回北京接任洛可可的总裁，自己跑到洛可可旁边的写字楼租了一个工位，创办“洛客”平台。类似于设计界的“滴滴”，任何一个设计师都可以在平台上注册接单。

更“可恨”的是，我在外面到处跟媒体说：干掉洛可可，公司里的人都觉得我“疯了”，合伙人们也劝我不要这么说。其实，我真正想要干掉的是原来的自己，原来那种“养人”模式。

但“干掉洛可可”这个口号特别管用，很多设计师都特别高兴，1个月内就有1600个设计师在平台上注册，连竞争对手公司的设计师都来了。我之前花了10年时间才把公司规模做到1000人，那时候居然1个月就实现了。

这更加深了我的认知：用互联网模式创业真的和原来的模式完全不同，互联网逻辑解决了供给侧端的人才问题。两年后，洛客上的注册设计师达到了几万人，其中也包括一些全球设计大师。

社会化组织模式的优势是，我不需要为设计师操心了，开始思考创新的本质，思考如何帮客户打造出色的产品。

当然，社会化组织也带来了一些问题，洛客和洛可可本质上都是设计公司。从底层商业逻辑看，洛客和洛可可并无不同，都是依托设计师接单赚钱;两者的区别除了线上和线下之分，还集中设计师的来源——社会化设计师和自养设计师;目标客户上，前者针对的是低客单价用户，后者瞄准的则是中高端用户。

洛客的价格只有洛可可的三分之一，所以两家公司的冲撞不可避免，竞争非常激烈。关系最差的时候，无论洛可可还是洛客办活动，都不能出现彼此的logo和名称。在矛盾最激烈的那段时间，我从不踏进洛可可的办公楼，见到任何人，嘴上说的都是“我们洛客”“他们洛可可”。

智能化组织：从用几万人到不用人原来二浪后面还有三浪

后来我就想：既然用自养的人难，用外面的人也难，那我能不能不用人？最近几年，我们天天都在接触各种智能产品，比如智能扫地机、菜鸟机器人等。我越来越坚信：未来十年，设计行业最有潜力的应该是AI设计。

我在湖畔上了曾鸣教授的一堂课，里面提到“三浪叠加”的概念：一浪，指的是传统公司，如思念水饺、卫龙辣条等;二浪是互联网公司，如小红书、滴滴等;三浪是指以“数据+智能”驱动的商业公司。

听完我汗都出来了，洛可可好不容易做了个“二浪”出来，原来后面还有一浪等着呢。我回去就跟公司的合伙人说：我们既然要干掉自己，就干个更狠的，再干个“三浪”模式出来。

洛可可是一家传统设计公司，走的是“专业+管理”模式。由于组织管理做的还不错，逐渐发展起来了。我一直认为，洛可可是靠组织管理取胜，不是靠专业取胜;洛客是一个“专业+互联网技术”的社会化平台，靠平台逻辑取胜。

我认为，下一家公司应该是“产品+智能”的智能设计平台，靠人工智能取胜。2019年1月1号，我在杭州成立了一家人工智能设计公司，用10个月时间做出了第一款产品，10月份在云栖大会上发布了我们的第一个智能设计模型。

一个设计单子9.9元

传统设计公司完成设计最快要一周，加上前期的沟通时间和后期的提案时间，做完一个项目至少要一个月，每次提案只有3个方案供客户选择，像洛可可这样的设计公司一天最多也就接30单。

而AI基本上10秒就能完成一单设计，3秒就能做出1000个方案，经过算法优选，提交100个方案供客户选择。今年初，我们把AI设计应用放到了钉钉上。结果，第一天就接到了2500单。我还是用了“低价王”策略，每单价格直接降到了99元，疫情期间更是只有9.9元。

人工智能的特点是：数据计算量越多，效果越好。我们前几天的LOGO计算量达到了100万个。除了智能LOGO，我们4月份还上线了智能头像，6月份上线了智能名片，8月份上线了智能海报，紧接着还要上线智能曝光……基本上每两个月推出一项智能设计服务。

差距显而易见：洛可可去年一年的订单总数是1200单，而AI设计一天的订单数就是2500单，现在往每天10000单的目标冲刺。我们用人工智能触摸到了组织管理的边界，订单量实现了指数级增长，这显然已经不能称之为“变革”，简直就是一次彻底的“颠覆”。

原来我做的是设计行业的主流市场，服务的是世界五百强和头部企业;后来，洛客平台做的是“共享设计”的模式，服务的是中部企业;现在做的是人工智能模式，服务的是下沉市场，而下沉市场是增量市场，不是存量市场。

但这件事也引发了公司内外的质疑：在洛可可，99元甚至9.9元的设计是被鄙视的，因为在设计师心中，设计是昂贵的，不应该被“贱卖”;在外部，很多人也质疑，洛可可放弃了曾经的高端设计路线，低价是在扰乱市场。

颠覆式组织创新背后：激烈的文化冲撞合伙人怀疑是我放火烧了洛可可

从社会化组织到智能化组织，洛可可的两次颠覆式组织创新都非常艰难，在内部遇到了不小的阻力。无论是合伙人层面还是普通员工，不理解的居多。即便到现在，仍然有人保持怀疑态度。

除了业务上的冲突，更多的来自文化价值观的冲突。比如，洛可可的价值观是“我最大、我最强”，但洛客的价值观是“共享、赋能、利他”。当这两个价值观在一个公司里出现，虽然已经隔开了，但还是有问题，直到今天都没能解决。

2018年7月8号，洛可可发生了一场火灾。8个消防中队，100多个消防人员扑了整整一天才把大火扑灭。我在楼下看着洛可可的大楼烧了一天，这场火灾对我们来说真的非常惨痛。

火灾那天是星期天，我是周六最后一个离开办公室的人，又是第一个听到消息赶到现场的，站在最前面看。当大火烧到第4个小时的时候，我突然大声狂笑起来，边笑边说：“我们的过去，终于被烧了！看旁边那栋楼，我们的未来——洛客还在！”

结果，话音刚落，站在我身后的十几个合伙人立马觉得这把火是我放的，冲上来要打我。因为我那时候天天喊着“干掉洛可可”，他们是真的觉得我放了火。现在想想，当时的自己是挺讨厌的。

因为变使命，合伙人痛哭

那次大火之后的2018年10月，我们搬进了现在的新办公室。洛可可和洛客之间的矛盾越来越多，我就想着趁此做一些融合，统一企业的使命、愿景、价值观。我召集了22个合伙人开会，想要改变洛可可的使命：我们不要再做原来那样的设计公司了，做设计公司不是我们的梦想，我们要做一个互联网的形式，甚至更新形式的公司。

那次会我本来准备讲3小时，没想到刚讲了3分钟，一个跟了我10年的合伙人就突然哭了起来。我原本以为她是家里出什么事了，后来她站起来说了一段很动情的话，“老贾，我跟了你10年。你曾经告诉我们，你的使命是‘挺起中国设计的脊梁，做一家全球最大的设计公司。我们都是为了这个使命才跟你走到今天，现在你告诉我，那个使命不重要了，不做了。你知道我是什么感受吗？就四个字——理想崩塌。”

她说完之后，底下的合伙人纷纷点头，连洛客的人都跟着点头。我当时就觉得完了，他们所有人的使命都是“挺起中国设计的脊梁”，都想做全球最大的线下设计公司，只有我一个人想做新的使命。

原来，变更一个公司的使命、愿景、价值观，比登天还难。他们都无法理解：洛可可还差一点点就做成世界最顶级的设计公司了，为什么不继续做了？说实话，直到今天，我们遇到的最大挑战都不是战略，也不是组织形式，而是最底层的使命、愿景、价值观。

颠覆式创新的底层是初心

后来，我还是坚持定了“设计美好世界”作为公司的新使命，但很多合伙人也因此跟我产生了嫌隙，一些人甚至打算离职。一个合伙人跑到我的办公室问我：“老贾，既然公司的使命是‘设计美好世界，那你说说你的世界观是什么？”

这是第一次有人问我的世界观是什么，当时就把我问住了。我自己也一直在想：为什么非要做7次组织变革和颠覆呢？后来才渐渐想明白，我最底层的世界觀是：让设计把这个世界变得更美，让设计更普惠。

以前，我只是认为“让设计把世界变得更美”就是帮助世界500强做出更加出色的产品。今天，当有了社会化组织、智能化组织的时候，我的世界观变得更普惠了。

洛可可像以前一样服务于世界五百强，我的“一浪”照样存在;我的“二浪”洛客，用社会化组织赋能全球的设计师做更多的事;我的“三浪”智能设计，让设计更加普惠……

这就是在那么多人反对和不解的情况下，我依然坚持去做社会化组织和智能化组织的原因。

关于组织的变革与颠覆，我从自己过去十几年的创业实践中得出了三点结论：

第一点：无极致、不颠覆。当你公司的业务还没做到极致的时候，不要去变革，更不要想着颠覆;

第二点：无大势、不颠覆。当没有技术或者产业、行业大势，甚至社会发展大势出现时，不要想着去做颠覆;

第三点：无梦想、不颠覆。一个企业要想做颠覆式的创新往往不是因为天（环境）变而变，底层是因梦想而变。只有因梦想、初心而变才会坚定无比，才不会被太多的阻碍吓退。