基层站队HSE标准化建设实践与思考

卫新平

摘要：本文介绍了乌石化公司热电厂在推进基层站队HSE标准化建设，促进体系有效落地过程中的实践经验。热电厂以基层站队标准化建设为抓手，坚持以问题为导向，应用“三个定量化”工作方法，通过强化两级周联检，实现内审日常化，促进各级人员养成体系思维;不断将HSE文化融入到企业发展、生产运行和员工行为中去，确保HSE体系在基层有效落地，不断推动HSE体系建设向高级阶段迈进。

关键词：三个定量化;团队文化建设;团队目标承诺

乌石化公司热电厂围绕安全保供和公司重点工作，按照“三个定量化”工作要求，扎实开展两级周联检，实现内部审核日常化;坚持制度评审，推进制度执行标准化;注重管理提升，完善正向激励机制，多措并举推进团队文化建设，激励全员参与标准化的热情，促进HSE体系在基层有效落地，不断推动体系向自主管理的高级阶段迈进。

一、规范两级周联检，实现内审日常化，促进各级人员养成体系思维的工作习惯

热电厂将车间日检、周检、厂级周联检，同季度岗检（内审）有机结合起来，确保内部审核工作日常化、规范化、高效率开展，贯穿全年生产周期，覆盖全部生产活动。规范审核程序，完善内部审核机制，明确审核要素、审核内容、审核依据、细分评分项，增加问题分级，规范点评要求。通过规范各类检查，实现内审日常化，促进各级人员养成HSE体系思维的工作习惯。

通过不断规范周联检，实现内审日常化后，周联检从形式到内容发生了很大的变化：一是审核流程更加完整，补充完善了审核员的培训、专业精准审核计划、岗检评比、审核报告等内容，使整个审核流程更加符合体系审核的要求。二是审核内容更有针对性，增加了公司重点工作安排、基层站队标准化建设、履职能力评估、隐患治理项目推進情况。三是侧重对管理的审核追溯，重点审核干部履职是否到位，履职痕迹是否清晰，管理流程是否完整，各级职责是否缺失等，并对严重问题进行管理追溯。四是规范了审核的闭环管理，从审核计划的制定，到现场实施审核再到审核问题的通报及车间的整改，都有明确的要求，专人负责跟踪督办，确保每个步骤都能如期完成，实现闭环管理。五是问题整改率大幅提升。加大了监督考核力度，对没有按期回复问题整改情况的纳入月度经济责任制考核，检查问题的整改率大幅提升，平均整改率由85%提高到96%，公司岗检问题整改率100%。在公司37次岗检生产组排名第二，荣获“岗检红旗单位”。

二、坚持每周制度评审，推进制度标准化在基层落地，形成“说标准化、干标准活、上标准岗”的工作氛围

规范制度评审的流程，从计划的制定、实施到培训都做出了明确的规定。结合热电厂年度标准完善计划，围绕安全管控的核心制度，各科室制定每月的标准评审计划，提前一周将需评审标准发给各单位，组织相关人员学习讨论，并在由厂领导、科室长、车间主管领导及标准编写人组成的评审会上提出意见和建议，确保制度评审贴合实际情况，可操作性强，易于执行。

科室和车间每年制定标准培训计划，将制度分解到每个干部，采用自学或集中学习的形式开展标准的学习培训，每周利用调度会和科务会培训2-3个制度，并将电厂新修订的标准纳入培训实施计划。同时，利用厂级和车间两级周联检对标准的学习情况进行抽问，验证学习效果。将标准修订的内容补充到操作卡中，利用班务会、副班、交接班会等形式把标准的要求传达到班组成员，确保班员人人熟知，学会操作，按照标准要求工作，严格执行“4325”，遵守“不确认不操作”，在基层班组形成“说标准化、干标准活、上标准岗”的工作氛围，推进制度标准化在基层落地。

三、多措并举推进团队文化建设，依靠全员参与提升车间自主管理水平，不断推动HSE体系向高级阶段迈进。

经过多次审核诊断，热电厂HSE体系运行陷入了瓶颈。要突破管理瓶颈，实现自主管理的高级阶段，单靠领导引领、个别车间带头、个人努力是远远不够的，必须通过全员参与，提高全员的自主管理意识，推进团队文化建设，提升整体管理水平，从而推动HSE体系向高级阶段迈进。

1.  完善正向激励机制，提升全员参与安全管控的热情。热电厂增加了管理类奖励项目，将原来的九大奖励扩充为十七项奖励，通过完善激励机制，促进安全生产。结合基层站队HSE标准化验收标准完善了“信得过”车间评比办法，车间结合“信得过”车间评比办法、员工履职能力评估考评办法，修订完善“信得过”班组评比办法，结合阶段重点工作，动态调整评比打分权重，实施精准奖励。坚持隐患发现奖励，持续加大隐患发现奖励，提高员工查找隐患的积极性，激励员工认真巡检，有效管控作业风险，遏制住事故的苗头，确保生产受控。2019年获得公司奖励221800元，热电厂自主奖励144800元，目前，已获得公司“优秀基层车间”称号1个，“优秀基层班组”称号5个，有效发挥了正向激励和正面引导作用，增强了团队凝聚力，形成“个人保班组安全，班组保车间安全”的良好氛围。

2.  开展劳动竞赛促全员参与，激发团队协作。热电厂鼓励车间开展各种形式的劳动竞赛，丰富职工工余生活，搭建好上级与下级、干部与工人，党员与群众之间沟通交流的桥梁，增强“一家人”理念，凝聚人心，激发团队活力。通过劳动竞赛，在全员中形成了“人人都是安全员，安全生产靠大家”的安全文化氛围。同时，热电厂还鼓励各单位将长期坚持效果较好的竞赛上报公司，升级成为公司级劳动竞赛，激励各级员工的积极性，增强基层的凝聚力。2019年热电厂申报公司级劳动竞赛32项，其中车间组织20项，与2018年相比，增加了16项，全员参与的积极性大幅提高，图队协作意识不断增强。

3.  以我为主，不等不靠，持续推进现场标准化建设。现场设备设施标准化是基层战队的重点内容，热电厂以我为主，不等不靠，两级机关自主整治现场及环境面貌，2017年顺利通过了中央环保督察。为保持整治效果，热电厂成立了以党委书记为组长，各支部书记为成员的“低老坏”问题整治领导小组，发出了向“低老坏”问题宣战的号召，制定了生产类和非生产类两类问题整治计划，以周例会的形式推进“低老坏”问题整治，每月实行动态管理，并将“每月消减低老坏问题10%”纳入各车间团队目标承诺管理。同时结合党员责任区，厂党委委员下支部带头设备包机，包最难干的区域，充分发挥党员干部示范引领作用，倾全厂之力整治“低老坏”问题，推进现场标准化建设。截止到12月底，热电厂低老坏问题总数6020，已消除5177项，消除率86%，现场面貌大为改观。

4.  强化目标意识，达成团队共识，实现团队目标承诺，提升整体自主管理水平。通过两年来的努力，热电厂基本实现了制度标准、体系要求在基层落地，但是仍存在部分人员目标不清、责任不明及专业管理落地效果不好的问题，因此引入了团队目标管理，将其作为提升自主管理水平的重要手段。科室、车间、班组自主制定团队目标承诺，量化改进措施，每月总结分析，每季诊断评审，结合专业管理的要求，根据不同阶段专业管理的重点，动态调整承诺项目，并将承诺项目的完成情况与“信得过”管理评比及季度绩效兑现挂钩，强化各单位自主管理。以正向激励，调动全员参与，形成人人头上有指标，人人肩上有任务，树立全员目标意识，通过团队协作实现专业目标在基层车间落地。

当前，我们正处于乌石化公司高质量发展的关键一年，随着三项制度改革的深入推进，如何在机构整合和人员变动后，继续保持基层站队HSE标准化建设的成果，助力乌石化高质量发展，将成为新的课题，热电厂将继续不遗余力地做出新的探索和实践。

参考文献：

[1] 《华夏基石方法：企业文化落地本土实践》

[2] 《目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》[3]《华为目标管理法》

[4]《团队核能》（行动篇）