工程总承包模式的管理研究

刘斌

摘 要：工程总承包（EPC）模式，在国际工程领域，被普遍采用的一种承包模式，也是在国内建筑市场中，政府和《建筑法》积极推广，快速兴起的一种承包模式。在地产开发、市政工程、公共基础设施建设领域广泛采用。

关键词：工程总承包;优越性;施工分包;项目管理措施

1 前言

工程总承包模式由建设单位将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，在“一带一路”的战略发展机遇中，面临国际市场激烈的竞争，提高工程总承包模式的科学管理，规避风险，举足轻重。

2 工程总承包模式的优越性

2.1 缩短了建设周期。EPC建设模式下，总承包商根据施工组织设计，采用相对灵活的方式进行项目分段，每一段为一个单位工程进行单独设计，单独招标，单独施工，不用等全部工程设计图纸设计完成后，再统一进行施工分包单位招标，再组织施工管理，实现了设计和施工有效搭接，缩短了项目周期。

2.2 有利于质量控制。EPC建设模式下整个工程的责任主体是总承包商，在质量管理方面增加了“总承包商”这个质量管理把关环节，有利于质量的过程控制。

2.3 减少了设计变更和索赔。EPC承包的完成包括了设计、采购、施工全过程，在设计时，除了满足设计规范和技术标准，建设单位的要求外，充分考虑了承包单位的自身专业特长，尽可能的使设计和施工紧密衔接，避免了变更索赔的发生。

3 工程总承包项目管理现状

3.1 工程总承包模式经验不足。

1998年颁布实施的《建筑法》才正式提供工程总承包管理模式了法律约定。20年来的发展，管理水平还处于初级发展阶段，从国家到地方，勘察、设计、施工等单位长期处于相对独立运营的状态，各个行业之间各干各的，行业彼此之间没有建立起紧密的横向联系，行业间具备统领穿透性的管理水平和能力的总包单位是凤毛麟角，缺乏对EPC管理模式使用和研究的需要。现在，中国鼓励走出去，积极参与国际竞争。而EPC模式恰恰是國际通行的建设项目组织方式，因此就显得自我管理经验不足。

3.2 无合适的合同示范文本。

当前，工程方面的单独勘察设计、施工等方面，都已经有适合的合同示范文本，但EPC总承包在没有合适的合同示范文本。合同方面的使用都是在参考 FIDIC 合同条款自己起草，在通用条款和专用条款内容上出现了不完整、不规范的现象，导致在履约中埋下了风险隐患。比如阿尔及利亚的房建开发市场，专有条款合同内容描述不清楚，界限不明确，导致施工中，引起合同争议。

3.3 存在转包和违法分包的现象。

根据《建筑法》第二十九条规定建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位;但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。但是在现实情况中，大部分工程总承包单位变相将工程转包给施工分包单位，导致项目管理失控，造成了工期滞后，质量缺陷和费用增加的现象。

4 工程总承包模式现存的问题

4.1 勘察设计的不可确定性。

EPC总承包由总承商承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程负总责。“勘察设计”工作带有很强的不确定性，如果工程项目尚未实施勘察工作，就进行工程总承包招标，无异于“赌石”。当项目实施过程中一旦勘察发现地质条件异常复杂，必将增加投资，给总承包单位带来巨大风险。

4.2 管理体制机构不健全。

工程总承包单位管理体制不健全，尚未建立起符合项目管理要求的管理机构，尤其是对施工分包单位录用体制不健全，没有真正履行“先签合同，后进场”的招标审核录用制度;项目管理人员专业配备不齐全，人员资格和管理经验与项目不匹配。多数总包管理人员没有建立工程总承包意识情况下，项目中标后，仍按施工总承包的惯例思维肢解分包，从中提取管理费，而不是通过加强管理，从优化设计、集中采购和优化施工方案中去赚取利润。

4.3 合同价格形式有风险。

EPC项目一般采用“固定总价”合同价格模式，总承包单位一旦签订EPC合同，就要承担合同履行过程中有关合同价款变化的所有风险。没有详细评估工程特点、工程规模、工程技术等各种因素，就进行了投标报价，甚至没有科学测算投标报价，低价中标，导致施工过程中没有可以支撑合同价款变更的条件，最终必然亏损。

5 针对目前存在问题采取的有效管理措施

5.1 加强前期勘探考察，明确任务。

EPC承包模式，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，投标前如果未对项目进行详细地质勘察，中标后一旦勘察发现地质条件异常复杂，必将严重影响工程造价，总承包单位将会承担巨大风险。以阿尔及利亚的东西高速公路为例，项目合同签订以后，发现路基边坡实际为泥灰岩膨胀性土地质，初步设计的简单植草防护都要改成锚杆土钉墙防护，增加了工程造价。

5.2 提高管理意识，组建合理管理体制。

EPC的项目一般都有投资大、风险高、周期长、质量要求高等特点，传统的项目管理模式已经不能很好地适应这种大型的工程项目，这就决定了工程总承包单位要涉及多个专业和学科领域，除了专业领域的工程技术人才外，还有语言、经济、法律、金融、外贸、保险、合同管理、索赔管理等众多知识领域的人才，组建科学合理的管理体系，才是实现管理目标的根本保证。选择合理的组织机构，才有利于发挥各个职能部门的专业潜能，让专业的人干专业的事情，加强各部门之间的横向沟通联系，增加机动性和实用性，能解决项目管理中复杂的问题，最终实现管理目标。

5.3 研读合同，严格履约，规避风险。

EPC项目，工程总承包单位对建设单位负责的同时，还应依据《建筑法》选择合格的施工分包单位，不得转包和违法分包。开工前，在工程分包时，要对总承包合同进行量价分离，做好经济成本分析后，按规定进行施工单位的招投标活动，严谨提取管理费后，将总包合同转成分包合同。尤其是有不平衡报价的项目，更应注意。防止分包单位中途套取利益，毁约退场。施工过程中，不断组织各部门人员认真研读合同;同时向分包单位进行合同交底，使其清楚合同内容，令其遵照执行;强调合同疑点和风险点，进行规避，明确权利义务，防止扯皮推诿。

5.4 加强施工分包管控，实现管理目标。

总承包单位作为工程总承包的总负责人，应该对工程的质量、安全、工期、造价等负全面责任。所以，总承包单位的项目经理必须树立起第一责任人的法律意识，必须彻底对施工总承包的思维进行革命，主动适应新的管理办法和要求。加强施工分包单位管控，在招投标阶段，就要严格审核施工单位的资格条件，选择有良好业绩，有专业技术，有良好财务状况和社会信誉的合格单位。在项目施工管理中，总包单位要定期对施工分包单位进行安全、质量和进度检查，进行经济效益分析，发现有安全质量隐患的，责令立即整改;发现进度滞后的，要查找原因，找到解决辦法，重新组织施工，保证工期;在进行经济效益分析时，发现有连续3月出现亏损时，要组织约谈，分析原因，加强管理，极力扭转局面，继续2月观察，如果经济效益仍未好转，立即解除合约，防止继续恶化，给整个项目造成严重后果。

6 结语

以上是这几年来，对总承包管理模式的研究认识，随着社会的进步，工程建设的发展，在新时代的项目开展建设中，还应该不断优化和发展这种模式的科学性，适用性。不断满足于建筑企业的项目管理。

参考文献：

[1]《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（2019）12号

[2]《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017

[3]《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（2016）93号

[4]《建筑法》（1983-3-1实施）

[5]《建设项目工程总承包管理规范》（2018年1月1日实施）

[6]《招投标法实施条例 》

[7]《 建设工程质量管理条例》