GGB管理部“两金”过高的成因及管控措施探讨

摘     要：GGB管理部近年来“两金”增长率攀升，其成因复杂，金额大，周期长。本文从其两金的构成和成因出发，运用存量压控和增量管理、款项催收和定期清理等方式，在全面压降的基础上突出重点，对“两金”的管控做出探讨。

关键词：两金构成;压控意义;成因;管控措施

一、GGB管理部两金占用过高的背景

GGB项目部是某施工建筑国企单位核电事业部的下属三级单位，其主要的业务内容是为核电工程事业部各单位提供钢结构的集约化加工和现场的制作安装，以及水、电、门的制作和安装。作为核电工程事业部的特色产业，在GGB项目部实行独立运行的背景下，GGB项目部提出了实行精细化管理、优化资源配置、降低生产成本、提高核心竞争力的发展目标， 随着独立运行的进行，“两金”增长率上升，“两金”管控压力逐步增大。随着国资委对央企就加强两金管控提出更高的要求，如何扭转“两金”占用过高，资金沉淀过多的局面，已成为GGB管理部的當务之急。

二、“两金”的概念及压控意义

“两金”主要是指应收账款和存货，是流动资产的重要组成部分。应收账款主要是指GGB管理部经营活动中所形成的应收工程款和质保金。存货是指GGB管理部在日常经营活动中持有以待结算的产成品和自制半成品，以及在生产或提供劳务过程中耗用的原材料、低值易耗品、周转材料、委托加工物资等，还有工程结算和工程施工形成的存货，这其中可能由于未结算工程导致的存货，也可能是潜亏引起的存货。

“两金”的管理贯穿于公司的整个经营过程，涉及材料采购、生产组织、产品销售、成本核算、经营业绩考核等各个管理环节。是“业财”融合的难点也是经营管理的重点。“两金”的过高，可能导致公司资金链的断裂，财务状况的恶化，财务杠杆的攀高，严重的甚至会让管理部经营举步维艰。“两金”在企业的经营发展中发挥着不可替代的作用，只有高度重视“两金”占用管控工作，寻找风险点和控制点，制定切实可行的措施，降低“两金”的占用，可以优化资产结构，保证管理部的稳健运营和可持续发展。

三、应收账款形成原因及应对措施

应收账款包括应收工程款和应收工程质保金，GGB管理部作为核电事业部的下属单位，服务于各核电项目部，采用双向结算，有与各项目的结算，也有配合各项目部与业主结算。在与各项目配合时，一方面，先把计算书报至各项目部，再由各项目部统一提交业主，项目部收款后再将涉钢产值部分划至GGB管理部，另外，业主付款审批周期长且流程烦琐，随着项目规模的增大，付款时间性差异也在逐年增加，容易造成结算收款滞后。另一方面，非正式工程类零星委托及借工部分，涉及与各个项目部的结算，由GGB管理部依据签证单及工资单编制结算书，报至各项目审核，由双方签字生效后，进行资金的划拨。当各项目部存在资金短缺问题时，其资金压力会传递到GGB管理部，导致管理部的收款困难。GGB管理部在工程质保金清收体系方面也有待完善，梳理程度不够，造成部分应收账款清收不及时。

针对应收账款的成因应采取的管控措施，首先，秉承“开工即结算开始”的理念，推进与各项目部、业主的结算进展，加快结算的流程减少不必要的中间环节。其次，制定应收账款的清收计划，催收工程进度款，建立动态的台账，并列明应收账款预计收回时间及负责人，按季度反馈应收账款收回情况，并进行跟踪。做好质保金的登记台账，并定期梳理和对账，也可以考虑保函的应用替代。若是拖欠到期质保金，利用内外部资源，采用多项措施（必要时采用法律手段）限期清欠;若是拖欠工程款迟迟收不回，必要时实施暂停设计、暂停施工、撤回现场人员等措施。

四、存货的形成原因及应对措施

存货形成的原因，主要有以下几种情况：库存物资、自制半成品及在产品、未结算工程或有亏损。

GGB管理部采用的是集约化加工和专业化施工的管理模式，基地及各项目均设有材料仓库，主要涉钢材料是钢材、焊材（五金）、油漆，以及辅材、和低值易耗品，点多面广，GGB管理部并没有真正实现集约化加工带来的材料节约，材料提需求计划时，也没有统筹考虑各点库存以及从各项目调拨等情况，物资采购及库管人员的能力欠缺，没有做好登记出入库台账、定期库存盘点等相关工作。导致材料库存的积压，占用资金，对一些小型工机具等材料，没有进行认真梳理，管理混乱。

针对当前现状GGB管理部应采取的措施：首先，在项目起始阶段可进行合同筹划，材料采购的预付款额度和频次应当与结算的预收款额度和收款节奏基本相当。采购人员应该加强税制改革的培训，增加自身谈判能力，合理选择供应商，降低采购成本。采购合同签订之后，应建立合同台账，从量、价、进场情况等方面监督合同执行情况，同时，建立相应的材料管理台账，从材料的需求计划量—进场量—使用量—余料及使用方向，四个方面对材料进行源头管控闭环管理。对于需求计划方面，做好库存平衡，对管理部的材料应该做好定期盘点，并结合已采购未进场量、在途量、库存量及无法消耗量，同时考虑库存物资是否可以代用调剂等方面，做好材料需求计划，避免过量采购导致材料堆积浪费以及采购量不够影响现场施工进度的情况。在进行材料的定期盘点时，应注意对材料的库龄进行分析，做好低效报废资产的处置，形成物资梳理—反馈—跟踪—反馈的清理闭环流程。对于一些小型工机具、周转材料等，要做好相应的台账，加强相应的管理。

自制半成品是指已完成一定生产加工阶段并经检验质量合格，但未形成产成品的中间产品。在产品是指会计期末，已经办理出入库手续，尚处于车间加工、材料堆场的各项材料物资，或者车间已制作完成，但尚未完成安装工序，未用于工程实体的材料。目前核电钢结构主要自制半成品包括：预埋件、钢结构件、门窗制品（钢结构加工）、钢衬里、不锈钢件等。GGB管理部各施工队对自制半成品和在产品的概念不清，并没有定期对现场的自制半成品和在产品进行盘点。

所以对于自制半成品和在产品，应该在相关构件完工形成半成品和在产品时，经质保部门验收，相关队部进行加工量确认后，编制“入库汇总表”，器材部负责验收入库，财务进行相应的账务处理。在会计期末需结合加工计划，管理部应组织相关车间、技术部、施工管理部对管理部自制半成品进行分类盘查和清点，并编制期末“盘点汇总表”。可以掌握现场实际产品数量和成本金额。并且要重点关注自制半成品及在产品的后续流转环节，是否能形成产值，结算相应收入。

未结算工程是存货余额持续增长、降压难度大的主要环节。成为“两金”降压中比较难啃的硬骨头，应作为“两金”管控的重点压降对象。其形成原因也复杂多样，工程结算往往手續复杂、结算过程涉及设计变更、施工变更、工程洽商、签证、调差、索赔等环节，涉及设计单位、监理单位、业主单位、各核电项目部、审计单位。尤其像管理部的四边工程的涉钢业务，在结算过程中往往遇到综合单价有异议、材料调差、税率调整等各种问题从而影响到工程款的结算，导致资金的占用未进入增值循环，另外，可能带动带息负债的攀升。对于这部分，应积极推动配合各项目部与业主的谈判事宜，实行存量压控。另外可能是没有达到计价要求和工程延后结算形成的。对于这方面，应该在确保现场安全的前提下，加快施工进度，确保质保验收合规后达到计价要求和业主进行结算。对于工期延误、停工缓建的项目也要留有资料，为后期工期索赔及反索赔提前做好准备工作。针对竣工两年以上未结算项目，坚持明确责任，分解任务，继续加强对此类项目进行监督检查，推进结算进度，强化对项目结算目标的极致追求，促进企业提质增效。

或有亏损这部分没有对应的产值，对于这部分，要具体分析潜亏形成的原因，对于后期可以进行索赔的，应做好现场的情况确认，保存好相关的资料落实责任人，为后期和业主谈判提供有力证据。对于包干等无法索赔部分，应该加强成本的控制，防止窝工、材料浪费的情况，减少不必要的管理费用支出，提升经营成果质量，控制无收入对应的存货增量，做好增量管理。

五、组织机构和业绩考核

“两金”的管控还需要有健全的“两金”组织体系为保障，考核激励手段为约束。建立健全的“两金”组织体系，可以充分发挥其在组织、协调、指导、监控等方面的管理职能，无论是应收账款制定清理计划，召开款项催收专题会，定期汇报资金回收情况，还是存货的定期盘点，采用月度报表监控，定期举办商务例会加快未结算工程的进度，健全的组织体系更有利于“两金”的管理工作的推动。GGB管理部可以结合业务实际，完善“两金”组织管理和制度体系，成立总经理领导的，将业务和财务人员组成的“两金”管控小组。可以明确主责部门和配合部门的责任。

另外，GGB管理部可制订“两金”管理工作策划书，向所属单位分解下达年度“两金”压控目标。将“两金”情况纳入有关责任单位的业绩考核中，为积极调动和客观评价“两金”管理工作成果，从成本和风险管理角度，通过细化考核办法，引导所属单位集中力量优先降压外部大龄且账龄较长的“两金”。例如：将应收账款占用资金成本、坏账损失纳入商务部和财务部的考核指标，与年度业绩考核目标相结合，与个人的收入相挂钩。将未结算工程与商务部绩效挂钩，签订结算责任状，将结算完成情况和绩效挂钩。

“两金”是随着项目运营形成资金的中间环节，其规模、质量、沉淀时间长短、数据真实可靠性均反映了项目运营的管控水平和结果。加强“两金”的管控，可以提高企业整体运营质量和盈利能力，减少运营风险和财务风险。最大限度地盘活资金，提高资产的使用效率，可以维护GGB管理部的健康发展。

参考文献：

[1]赵连英.关于加强“两金”管控的思考[J].中国总会计师，2017（01）

[2]汤志刚.制造业“两金”压控管理解析[J].财经界，2017（09）

作者简介：

柴文文（1987.7-  ），女，汉族，江苏扬州，本科，财务主管，中级会计师，研究方向：两金压控。