县级三级公立医院内控体系建立的初探

魏俊华

摘 要：随着县级三级公立医院向现代企业制度的转变，要求县级公立医院借助内控制管理手段，不断提升医院的管理能力、加强风险防控以及合理规避风险，提升医院管理水平。本文主要从公立医院建立内控体系的相关概述进行了具体的分析，让大家了解内控制的重要性，结合医院具体实际，探究现阶段县级公立医院如何有效地建立医院内控制环境并展开内控制的实施，以及对于医院内部控制效率方面如何做到最大化的提升作简要探析，为医院的可持续发展奠定良好的管理基础。

关键词：公立医院;内控制环境;风险防控;内控体系

一、县级公立医院内控体系探析

（一）内部控制环境建设

医院内控制建立与实施的核心就在于领导层对医院内控制建设的重视度，但是目前县级公立医院负责人对医院内部控制工作普遍认识不到位，不能结合内部控制实际营造出良好的内控环境。因此，县级公立医院必须首先建立好内控制环境，由院党委全权负责内控的建立健全和有效实施;院务委员会负责内控的具体实施;同时成立专门的内部控制部门（或由财务部门兼任），制定内控制手册并组织落实，专门负责内控在医院内部各责任主体间的协调及日常事务性方面的工作。医院审计部门则负责监督医院内控制的设计、内控制的实施过程以及对于内控实施结束后的内控制度的自我评价;建立人力资源政策，医院人事部门在人力资源的调配与任用方面，就应当注意以医院的可持续发展为人力资源政策的主要建立标准，具体表现在对于员工的选聘、前期工作培训、辞退与辞职以及在薪资发放、绩效考核、职位晋升和奖罚等方面制定好相应的政策，将职工的道德修养和工作的专业胜任能力作为使用员工的重要标准，以德为先，加强员工的培训和继续教育;培育医院文化，尤其要注重医院在愿景的确立、对于风险的有效评估以及决定性指令的下达与实施上发挥出强大的助推力，加强法制观念，树立现代管理理念，建立一支有文化的团结上进的团队。

（二）风险有效评估

风险评估对于医院的重要性是不言而喻的，尤其是在做内部控制的时候，对于在实际经营活动中可能会出现的风险能够进行有效地预测与准确地识别，并对于识别出的风险进行相应的内部控制，这其中主要表现在对于计划与目标的设定、风险的预测与识别、风险的可行性分析以及对于风险的有效应对四个方面。

（三）控制活动

一是对于不相容的职务进行分离与把控，即表现在授权审批与业务办理、业务办理与会计记录、业务办理与内部稽核检查等不相容业务的分离;二是授权审批控制，常规授权要封顶，“三重一大”事件要集体讨论审批或者实行联签制度;三是对于会计系统控制，主要是医院在经济业务方面对于自身所产生全部能用货币计量做相关的记录，利用会计信息系统对内、外提供诸多会计信息，同时做好医院的运营分析;四是财产保护控制，对医院财产和物资做好相关记录，定期盘点并账实核对，限制无关人员接近等;五是预算控制，这方面就要求医院实行全方位的预算管理与控制制度，明确指出各个部门或科室之间的权责，并且规范好预算的编制、审核等;六是在绩效考评方面，在确定绩效考核目标的同时，建立起高效且合理的指标考核体系与评价标准，并将考核结果进行合理的运用;气是重大风险预警机制和突发事件的应急处理机制，确保一些突发事件能得到快速地处理。

（四）信息与沟通

首先是信息质量，信息在医院各类业务事项中扮演着重要的角色，对于医院各项经营管理活动的开展有着基础的支撑作用，可以说是整个活动的基石，其包括医院内部信息和外部信息;第二是建立沟通制度，旨在提高沟通效率，遇到问题能及时做出相应的解决方案;第三是信息系统，为了全面地提高控制效率，醫院可以最大化地运用信息技术来实现对于内部的控制，例如，通过建立HIS系统、LIS系统等来达到将内部控制相关数据要求嵌入医院内部信息系统，建立真正的事中控制，及时发现并纠正偏差;第四是关于反舞弊机制，要不断坚持惩罚与防治并举的措施、以预防作为工作内容的重心，明确指出反腐败工作内容所涉及的范围、重点;明确医院纪检监察机构在反舞弊工作进程中的职责，建立举报投诉制度和举报人保护制度，并将这些制度及时传递给医院全体员工。

（五）内部监督

内部监督可以划归医院监察审计部门负责，主要包括日常监督和专项监督，医院应将这两项监督有机结合，日常监督是基础，专项监督是补充。对于发现的重大的内部控制缺陷应该“一捅上天”，及时传递给医院最高管理层。同时对医院内控制的有效性进行自我评价。

二、医院层面的控制

（一）医院组织架构控制

一是完善医院治理结构;二是有效落实“三重一大”的重要决策，包括医院在重大决策和事项、重大人事调动以及大额资金的支出等情况，应当严格的依据所规定的权限和程序，通过集体讨论决策的形式进行审批或联签，任何个人不能擅自或任意地改变集体的讨论意见;三是严格执行不相容职务相分离原则;四是合理设置医院内部管理的职能部门;五是明确岗位职责，使员工了解和掌握医院管理架构及各自的权责分配情况，确保其职责的有效实施;六是全面梳理与整合医院的治理结构以及内部机构，梳理与整合的主要着眼点在医院内部机构在基础设置方面是否符合医院的实际需要。

（二）医院发展战略控制

一是医院应当在充分调查研究的基础上，制定发展目标，根据目标制定战略规划，明确医院发展的阶段性，并将具体目标、工作任务和实施方案进行严格地细化;二是加快发展战略和目标的落地，通过战略规划制定好年度的工作目标，根据年度目标做好年度预算，将年度目标分解落实，不断完善与补足相应的配套设施，同时着力做好医院发展战略的宣传培训工作，将医院的发展战略及年度目标及其预算如实地告知全院工作人员，获得大家的理解并支持，确保各项目标的实现，加强对医院战略实施情况的监控与评估，根据外部不可抗力变化因素，确需调整发展战略的，按规定流程调整医院发展战略。

（三）人力资源控制

对于医院人力资源的控制主要是表现在对于人力资源的制度规划上，根据医院的发展战略和年度工作计划，确定分年度的人才招聘计划;二是对于不同岗位应承担的职责以及工作要求应做出明确要求，人才招聘要坚持德才兼备，品德优先的用人准则，坚持公开、公平、公正的基本要求，具体方式可以通过公开招聘、设置竞争类选拔等方式;三是选聘人员应做到岗位回避制度;四是建立通过初试的工作人员的岗前工作培训以及试用期制度;五是对于处于核心岗位的工作人员依据实际情况做好员工的轮岗，明确划分好轮岗的区域、周期以及轮岗方式等。

（四）医院文化的控制

医院文化的主要风险主要是在医院的文化培育方面，缺乏正能量的文化，导致整体职工队伍缺乏一定的凝聚力;由于思想观念停滞不前而导致整个团队的创新意识淡薄及对于风险的突发性不能及时而准确地做好预测与管控，这对于医院的可持续发展造成一定的阻碍。基于此，应该有针对性地提出相应的控制，一是要加大医院自身的文化特色的建设和培育，通过制定医院员工手册引导和规范员工的行为，形成整体的团队向心力;二是医院各级领导及中层的相关管理人员要起到一个带头模范作用，在医院的文化建设过程中一定要从自身做起，通过具体实际的行为发挥主导和率先垂范的作用，同时应当促进医院文化建设在内部各层级间的有效沟通，加强医院文化的宣传与培育，引导全体员工共同为医院的文化建设发挥自己的光和热。

三、结束语

综上所述，县级公立医院在构建内部控制体系时，需要从内控环境、风险评估、控制活动、信息传递沟通、内部监督等多方面进行通盘考虑。全面提升公立医院领导层的内部控制意识，建立相应的风险预警机制，不断完善内部控制制度，加强医院各科室之间的沟通交流，引入管理软件，健全内部监督机制，保障公立医院内部控制措施的有效实施，不断增强县级公立医院的管理能力，逐步实现我國县级公立医院管理向现代医院管理制度的切实转变，使公立医院在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]粱颖，李钟英.公立医院内部控制现状思考[J].现代经济信息，2018，000（034）：33-34.

[2]欧阳俊亚.县级公立医院加强内部控制建设研究[J].财会学习，2019，000（009）：227-228.