企业集团财务共享中心模式分析

殷立娟

摘 要：随着经济全球化进程不断加快，企业跨区域经营现象日益显著，这样对集团化企业经营管理提出了更高的要求。集团企业积极采取有效措施建立财务共享中心，能够有效提升企业内部管理水平，增强核心竞争力，从而能够更好地满足企业战略发展需求，促进企业健康可持续发展。不过当前集团企业在建立财务共享中心模式期间还面临一些问题，需要企业管理部门采取切实措施予以解决，从而优化构建国有企业集团财务共享服务中心。

关键词：企业集团;财务共享中心模式;难点;建立策略

一、前言

企业建立财务共享中心模式，能够帮助企业降低运营成本，加强风险管控能力和价值创造力，促使财务管理能力得到全面提高。但在建立初期，存在企业发展过快，财务高级管理人员储备不足，专业化水平不能满足企业集团发展需要，导致业财融合也存在较大困难。另外，企业集团所属公司未能执行统一会计政策，导致执行过程中出现偏差，加大了财务风险。为此，企业管理部门应当采取有效措施，更加科学、全面、系统的建立财务共享中心，在该中心重要优势发挥下推动企业健康可持续发展。

二、财务共享中心模式概述

所谓财务共享中心，就是将集团企业中，分散在各分子公司、分散式开展的基础性财务工作集中起来，由一个相对独立的部门、业务单元或者公司来集中共享完成。企业建立财务共享中心，可以将许多可以共享的业务都归纳为服务，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。

财务共享中心的建立能给企业带来价值，具有如下四个方面的意义：①满足公司战略发展要求，促进业务快速发展。企业财务组织及人员规模无需伴随着企业的兼并收购等无限制扩张，满足企业快速发展的需要。同时，所有分子公司均无需再配备财务人员记账及报告，可以更专注的开展业务工作。②推动财务管理转型升级。建立财务共享中心后，通过专业化分工及信息化工具，大幅提高财务人员工作效率，解放大量的财务人员，从而释放的财务人员可以更好的开展财務管理工作。③加强集团管控能力及标准化建设。集团内所有分子公司的财务核算、报告等均由财务共享中心人员完成，财务共享中心又隶属于总部，更有利于集团管控，同时也能够推动标准化建设。④降低财务运营成本，提高工作效率。财务共享中心采用专业化分工模式开展财务工作，可以大幅度提高财务工作效率，可以节约大量的财务人员，从而降低财务人员成本及运营成本。

三、财务共享中心模式建立难点

财务共享中心建立的过程也是企业内部职能重新规范的过程，原有共性、重复、标准化的业务会归集到共享中心处理，原有的各业务单元仅保留原始单据的收集等部分职能，各业务单元的财务部门可能需要取消或者重整。因此构建财务共享中心最大的难题在于财务组织和流程的再造。

（一）远程沟通，权责不明，影响工作效率

由于集团企业跨区域跨行业经营，财务工作需要与各个部门沟通。在沟通对象多、沟通业务范围广的情况下，财务共享中心采用远程集中服务，一旦信息传递和处理滞后，将会错失决策的最佳时机。同时，财务共享区别于传统财务模式的关键在于原模式下各部门承担各自的业务活动，而财务共享模式下如共享中心与业务部门就某些业务持不同观点，就会因权责不清产生问题，影响内部合作，降低工作效率。因此，加强有效沟通、明确权责是财务共享中心模式需要解决的问题之一。

（二）财务数据存在安全隐患

企业财务共享中心的构建，其基础就是电子信息技术和智能技术，该平台的运行能够为财务管理提供极大便利，但同样也会面临很多风险，最严重的安全隐患就是信息安全风险。一旦财务等信息软件遭到黑客和病毒的攻击，就会造成网络瘫痪、财务数据丢失以及大量信息被篡改。由于财务共享模式下财务管理和审批环节均采用电子签名，如数据被篡改或丢失，财务信息的真伪难以识别，容易造成严重的舞弊行为，给财务管理带来安全隐患。

（三）业财融合存在较大困难

为促进财务共享中心的高效运行，通常会搭建业务财务管理体系实现业财融合，将多个业务模块建立在系统中，使企业相关部门可以及时获取财务信息。在此期间，业财融合是财务共享中心建立的难点。财务人员不熟悉业务和流程，业务人员对财务知识也相知甚少，工作开展中尚未建立成本意识，导致业财融存在较大难度。

（四）可能会增加人员流动性

财务共享能够支持财务职能转变，使财务处理向决策支持转型。新形势下，集团企业对加强管控、统一标准、全面提升核心竞争力和价值创造能力提出了更高的要求。同时财务人员也应实现从"做账"到"算账"，从"被动服务消耗资源"到"主动参与创造价值"的角色转变，以及角色转换应当具备数据分析能力。专业技能要求的不断提升，以及原有模式带来的固性思维，导致财务人员不能适应新要求，带来人员流动。

四、财务共享中心模式建立策略

（一）加强建设信息化管理体系

财务共享中心模式下，远程财务流程需要建立强大的企业信息系统作为支撑。企业在信息系统建立过程中，要基于共享模式需求与系统运行现状，从以下四个层面加强创新建设：①建立健全业财管理系统，实现“资金流”、“物流”、“合同”等三流相关数据链之间的相互融合，推动业务数据和财务数据之间的高效共享;②构建企业和银行之间的互联互通系统。企业的资金支付、收款与业务系统互通，每笔收付款业务发生时能够根据指令实现自动的记账核销，降低财务人员工作量，提高工作效率。同时为了保障财务数据安全，需要将风险预警机制引入到系统当中，若遇到大额资金支付时进行特别提醒，确保资金安全;③基于财务管理软件升级费用报销系统，全面实现网络报销。企业各分子公司在开展费用报销时，要做好业务审批工作，并将费用报销附件以影像扫描形式上传至财务共享中心，由中心业财人员审批后自动生成会计凭证实现款项支付。网报系统的建立，更加集中的实现资金支付管理，简化费用报销流程，提高工作效率，同时确保费用预算的有序执行;④加强建设安全防护系统，做好系统维护工作。一旦出现系统漏洞或者异常现象，要及时通知信息部门，由专业技术人员进行排查和处理，保证财务信息与数据的安全、完整。

（二）加强财务人员专业化培训

建立财务共享中心，且发挥该中心的重要价值，势必要对财务工作内容及工作模式进行创新，这就要求财务人员需及时转变工作理念，适应新的工作模式。企业在建立财务共享中心过程中，需对财务人员分类培训，即基础财务人员、关键技术人员和运营管理人员。基础财务人员仅需要按照标准化流程进行日常费用报销、资金结算、应收应付核算等会计处理;关键技术人员应具备财务风险管理、绩效管理、成本管控等能力，同时还应成为财务信息化、流程标准化的行家里手。运营管理人员不仅需具备基础财务知识，还需同时熟悉业务，了解行业发展，为公司的风险运营管理保驾护行。加强财务人员分级分类专业化培训，树立现代化财务工作理念，高效开展财务工作。

（三）业务流程再造

财务共享中心建立的关键在于业务流程的再造。传统模式在于采銷、财务管控均按各自的管理要求独立进行，而财务共享中心是按照统一要求，将简单事务性的会计核算工作向集团总部集中，然后根据业务性质，制定适用所有业务单元的流程。财务共享中心流程再造主要包括以下四个方面：①财务流程分析，将业务量大、发生频次高、相似度高、各业务单位存在普遍共性的业务及能够专业化、标准化的业务纳入财务共享中心处理。②在分析现有流程的基础上，系统改造和创建新的财务流程，将处理环节操作规范化、客户需求的响应机制规范化、业务流程以及信息系统的变更流程规范化，最终达到业务流程规范化、标准化。③流程再造必须保证新旧两种流程的“并行运转”，并分阶段实施。④根据不同阶段的管控需求，持续化进行流程再造，满足公司整体战略发展要求。

五、结束语

企业集团财务共享中心的建立，有助于平衡各项财务管理资源，统一化、标准化地建立财务管理机制，提高财务管理质量和效率，提升核心业务价值。为此，企业相关管理部门需要积极突破财务共享中心建立中的难点，加强信息化系统建设，关注财务人员的专业化培训，系统化建立业务流程，在财务共享中心优势发挥下，推动企业健康可持续发展。

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