将心注入

霍华德·舒尔茨 多莉·琼斯·扬

在我发现星巴克的价值之前，它已经兴旺10年了。

我是霍华德·舒尔茨，一个在布鲁克林廉租房长大的寒门小子，靠贷款完成大学学业，在一家生产厨房设备的瑞典公司从事销售工作。虽然那时的我已取得了同龄人羡慕的业绩，但我感到好像老是在惦记着什么东西，直到我发现了星巴克。

初识

1981年，我注意到一个奇怪的现象：一个西雅图的小零售商竟从我们公司订购了大批咖啡研磨机。那是一家叫星巴克的咖啡、茶和香料专卖店，虽然当时只有4家店铺，但在我们公司的订货量却超过了梅西百货公司。为什么国内其他地方煮咖啡用电热滤煮机或滴滤机，而西雅图却用这种咖啡机呢？

于是，我在一个晴朗的春日去了西雅图的星巴克旗舰店。那是一处狭窄的店堂，推门的一瞬间，一股咖啡香味扑面而来。磨得发亮的柜台后面，排列着一罐罐来自世界各地的咖啡豆：苏门答腊、埃塞俄比亚、哥斯达黎加……

店员用苏门答腊咖啡豆冲了杯咖啡给我，我微微啜了一小口——哇噻！我把脑袋朝后一甩，眼睛睁得大大的——这是我喝过的最浓烈的咖啡了。相比之下，我以前喝咖啡都像是在灌咖啡水。

在星巴克的烘焙工厂楼上，我见到了创始人杰瑞·鲍德温和戈登·鲍克。杰瑞是总裁，负责星巴克的运作，戈登则负责广告和商店设计。和他们谈过之后，我完全被迷住了。我打电话给妻子说：“我在上帝的国度！我明白了我应该在哪生活了，就是华盛顿州的西雅图。”

这是我的麦加。我已抵达。

在第二天返回纽约5小时的飞行途中，我片刻不停地在想星巴克。我倒掉了寡淡无味的航空咖啡，从手提箱里摸出一袋苏门答腊咖啡豆，打开束口，嗅着香气。当我降落在肯尼迪机场时，我心里知道就是它了。这是我与星巴克相遇的故事，从那以后，我和星巴克都变了。

入職

1982年，我加入星巴克，担任咖啡店的零售业务和营销总监。一年后，我去米兰出差，当我走进当地的一家咖啡吧时发现，原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。

那时我真是心潮澎湃，因为美国还没有这种咖啡吧，我预感到自己会大有作为，将会改变美国人喝咖啡的方式。但在几位老板眼里，我却成了个过分热心的市场经理。“星巴克是一个零售企业，不是餐馆或酒吧。”他们不屑地说。

在我的坚持下，杰瑞同意尝试开一家浓缩咖啡吧，那家店于1984年4月开张，是星巴克第一个被设计为既供应咖啡豆也供应咖啡饮品的店铺，也是公司第一家开设在闹市区的门面。

开业那天7点整，我们打开店门，上班的人们好奇地一个接一个走了进来。许多人点了普通咖啡，也有人点了没见识过的印在意大利文饮品单上的浓缩咖啡。咖啡大师傅快活、麻利地调制着新饮品，笑逐颜开地向顾客介绍，据我所知，拿铁是这天早晨才被介绍到美国来的。

我观察着顾客们对第一口咖啡的反应。就像我一样，许多人把眼睛睁得大大的，这是对不熟悉的、如此浓烈的风味的初次反应。他们犹豫一下，再喝一口，然后开始微笑。从那一刻起我就非常清楚：星巴克已经进入了另外一个领域，不可能再走回头路了。

咖啡吧成功了。但是对杰瑞来说，这样的成功给他的感觉是不对的，对他来说，浓缩咖啡是对销售优质咖啡豆事业核心价值观的扭曲，他不想看到顾客来星巴克只是很快地喝上一杯咖啡就走人。但对我来说，浓缩咖啡是咖啡体验的灵魂。咖啡馆的意义不仅在于教顾客如何懂得优质咖啡，更在于教顾客如何享用咖啡。

联姻

我下决心离开星巴克去创立我自己的公司。我的想法是开几家供应成杯的咖啡和咖啡饮料的店面，选址就在闹市区的交通要道附近。当我拿到新公司的执照时，杰瑞做了件让我感到震惊的事，他给了我15万美元，作为星巴克给我咖啡馆的投资。“这不是我们自己想要做的公司，”他解释道，“但我们会支持你”。

1985年12月，我离开美国去意大利开始募资之旅，并希望能带着100万美元的资金回来。我的最大期望是米兰的浓缩咖啡机生产商飞马公司，但他们拒绝了，他们坚持说，美国人永远也不可能接受意大利人享用浓缩咖啡的方式。

回到美国，我继续筹集创业所需要的钱。那是我生命中最艰难的一段时光，每次去敲别人的门时，我总觉得会被人踹开并被打一顿。那几年，我和242个人谈过话，其中有217个人说“不”。但最终，我从20余位投资者那儿筹到了165万美元。在筹资期间的1986年4月，我位于西雅图哥伦比亚中心的天天咖啡馆也开张了。

1987年，杰瑞和戈登决定卖掉星巴克在西雅图的整个运营权，虽然当时我名下只有3家天天家咖啡馆，但出于对星巴克难以割舍的情感，那年8月，我用募集到的风险资金买下了星巴克。我告诉自己，今后的使命是使星巴克成为一家众人瞩目的上市公司，那么，首当其冲便是扩张。

进入芝加哥市场是首选，那念头其实在天天咖啡馆与星巴克联姻之前就已萌生。许多专家提出理由反对在芝加哥设店：芝加哥在2000英里以外，总部很难及时供应新鲜烘焙的咖啡豆，而且我被告知，芝加哥人从来不喝重烘焙咖啡。

但我就是要去芝加哥。那是个气候寒冷的地方，很适合饮用热咖啡。它的中心区域要比西雅图大得多。那是一个充满邻里情谊的城市，人们喜欢聚集到一些公众场所。1987年10月，我在芝加哥市中心开出第一家店，当日正逢股市大跌。芝加哥的冬天很冷，风又大，没人愿意跑到外面喝杯咖啡。而我们的咖啡吧恰恰面朝大街。没过几年，我们只好关门大吉。

接下来的6个月，我们又在那儿开出3家店。但等到漫长的冬天过去时，我们才意识到芝加哥人并不想找上门来买我们的咖啡。接下来的两年内，我们在芝加哥扔掉了好几万美元。

这种情况一直持续到1990年，芝加哥的店才开始有了转机。在芝加哥，忠诚的顾客对星巴克的评价也和西雅图的顾客一样，只是这类人数量不多。到了1990年，一大批挑剔的顾客开始对我们的咖啡有了比较全面的了解，当地人开始慢慢喜欢上了重烘焙咖啡。

扩张

随着时间推移，我们逐一实现了既定目标，也越来越自信。在11家店的基础上，我们在1988财年又开出15家新店，在1990财年开了30家店，在1991财年开了32家店，在1992财年开了53家店——所有的店都归公司所有。每当我们实现了一个大的梦想，就在盘算着做更大的梦。

我们的竞争策略是以最好的咖啡、最好的服务以及最亲切的气氛来赢得顾客。如果可能的话，我们要在每一处市场上都成为最好的一家，当然我们的胜利靠的是公平竞争，有尊严、有高度的原则。

直到1991年，我们才最终圈定从芝加哥到沿太平洋西北地区的扩张版图，从波特兰开始，穿过西雅图，直抵温哥华。我们的策略是先在某一处立住脚，在当地造成强势效应，然后向另一处扩张。

这时，我们开始接到来自全美各地的邮购订单。星巴克的邮购业务始于20世纪70年代中期，1990年，我们购置了一套电脑控制的电话系统，开通了800免费电话。这使我们从原先与顾客一对一的联系发展到与一个顾客群的交流。在我们还没有成为全国性零售连锁店之前，邮购业务对培养一批铁杆顾客、建立星巴克的全美销售网络是一个极好的中介。

到1991年，我们准备进入下一个大市场，大家一致认定那应该是加利福尼亚。那儿是居住区辐辏的中心地带，人们对优质创新食品持有开放态度。那里人口众多，如果我们很快开出多家店铺，就能在很大范围内取得成功。

进击之路始于洛杉矶。洛杉矶一直是全美时尚的引领者，对各地都有一种文化辐射作用，这对于星巴克来说真是一处完美的地方。洛杉矶马上就拥抱了我们，在开出第一家店之前，《洛杉矶时报》就把我们称为全美最好的咖啡。幾乎是一夜之间，星巴克就成了时尚，口口相传的效果实在比广告的影响力更好。

到了1992年上半年，我们准备进入旧金山，却面临着一个问题：这个城市禁止在主要城区把商场改建成与餐饮业有关的店铺。为此我们冒了个险，把店开在一条主要购物街上。当地的房产中介亚瑟·鲁宾菲尔德联络了其他的咖啡店主，说服市政当局增加一条新的城规分区政策，允许饮料店设置桌椅。新政策一出台，我们马上开出许多咖啡吧，给旧金山一些社区的邻里来往注入了新的活力。

上市

当星巴克终于决定上市时，引来不少投资银行家。那是1991年，我们在上百家门店的基础上才有了账面收入，所有的赢利门店都在西北部和芝加哥一带，销售额达到5700万美元。大约6个月里，我和20多个提出合作意向的银行家见过面，但令人失望的是，这些人大多只把星巴克看作投资名册上一长串名字中一个潜在的新股发行者。

我觉得很沮丧。我知道星巴克可能会成功获得首次发行股票的机会，但我希望这些人能够理解，星巴克上市与他们新近促成的其他交易完全不是一回事。1991年8月的一天，来自施罗德基金管理公司的丹·李维坦来找我，算来这大概是第十家想和我们打交道的公司。

我们在小会议桌旁边坐下时，我又一次搬出了那套说辞。我说，星巴克是一个发展快速而且效益很好的企业。总体来说，美国市面上咖啡的消费量每年递增18%，预计1994年可以达到10亿磅。

但是，我又告诉他，星巴克想要实现的目标比取得丰厚的利润更宏大。我们有个使命，那就是告诉全美国的消费者什么是极品咖啡；我们有一个憧憬，即营造咖啡馆的迷人氛围，吸引大家在繁忙生活中来感受片刻的浪漫和新奇。我谈起我们的革命性举措，即全体伙伴都成为合伙人，享有公司股票期权。

1992年4月初，我们举行了自己的“选美比赛”——7家投资银行参加的派对。我们想知道哪一家对我们的产品和公司真正具有热情。果然银行家们表现各异，有的只是坐着豪车露了一脸，甚至都不肯纡尊屈驾去看一下我们的咖啡馆。丹·李维坦悉心准备了他的竞标演讲，效果极佳。他和他的董事长杰姆·哈曼一行，在我们的烘焙工厂里比其他所有人都待得久。

最终我们选了两家公司：一家是亚历克斯·布朗父子公司，他们对于我们这类公司上市运作有着多年的经验，另一家就是丹的施罗德公司。其实，7家银行中任何一家都可以达成我们所期望的目的，但在我看来，最终中标的关键就在于承诺与激情。

如果要我说出职业生涯中一个最幸福的日子，那就是1992年6月26日，那是我们在纳斯达克公开上市的日子。

我们把股价定为每股17美元。那天，在西雅图市中心的证券交易所，我盯着屏幕上出现的SBUX（星巴克在纳斯达克的股票代码）。一开盘，股价马上就涨到21美元，我们欢呼起来。当天，公司筹集了2900万美元，比预期超出500万美元。到收盘时，星巴克的总市值达到上亿美元——5年前我买下星巴克时，它还不到400万美元。

泛而不滥

女演员杰妮安·加罗法罗曾在HBO的《搞笑时光》节目中拿我们开涮：“他们就要把星巴克开进我家客厅里了。”

这样的句子虽然好玩，却点中了星巴克最脆弱的穴位。我们开了那么多店，以致人们觉得我们无处不在。公司越大，这样的危险也越大，因为个性也随之磨灭——无论是对伙伴还是对顾客。

在发展过程中，我们遇到过一些社区活动者的抵制，有些当地的店主害怕竞争，鼓动他们的顾客反对我们进入。从这些批评意见中，我看到了更深层面上的问题，那就是对一个地方和一个社区的单一化的恐惧。我们遭遇的大部分反对意见，其实都与城市化问题和小城镇问题紧密相关，那儿的人对于消弭个性的事情总是非常抵触。他们担心全国性的连锁企业会取代当地的特色店，担心快餐食品会把街角的小餐馆打压出局。

这样的指责非常令人痛心。星巴克不是那种没脸没皮的企业，我们是想赢利，这毫无疑问，但我们的目标是有尊严地赢利，是要在一个自由竞争的环境下，作为一个有天赋的并有高度原则的玩家来加入游戏。对垒的一方是能量远甚于我们的竞争对手，比如那些大型包装食品公司，而不是那些街头小店。

新市场的地皮也成了我们面临的新问题。好的店址很难找到，特别在小城镇，那儿只有两三条商业街。房产主人有时会把星巴克作为向其他店主讨价还价的筹码，于是星巴克被指责是抬高租金的罪魁祸首。

久而久之，我在处理这类问题时慢慢有了心得。碰到不愿意我们进入的社区，我们就去会见当地社区的领袖，了解他们心存芥蒂的原因。我们也会把自己的价值观和对社会的贡献更张扬地表达出来，赞助和支持当地的公共事业，比如芭蕾舞和歌剧团体、预防艾滋病组织、学校和家长教师联谊会等。在1996财年，我们以现金和其他方式捐出了1500多万美元，相当于我们纯收入的4%。

我们要让所有人知道，对社区义务的承诺就是我们的基本原则。在星巴克，我们是人，所以我们不必总是直奔生意而去。但我们要努力做好自己，实现自己的价值。我们希望公众根据我们的意图和行动来判断我们，而不是道听途说。

慢慢的，在一些曾对我们说“不”的社区，星巴克成了当地的聚会场所，一个吸引人们聚到一起的“第三空间”。此后，无论在何处开店，我们都能为当地社区创造附加值。

（此文摘自《将心注入：一杯咖啡成就星巴克传奇》，作者： 霍华德·舒尔茨、多莉·琼斯·扬）