关于军工企业背景型号需求工程样机研制管理的思考

王雪松 、王宇菲、张文台 /兰州空间技术物理研究所

背景型号攻关样机研制是军品型号领域开展工程化的基础，是军工企业技术创新工作的核心，也是未来型号立项工作的重要支撑。随着国家不断优化军工产品采购流程，对背景立项攻关成果应用的节奏加快，立项方式也在逐步转变，使得装备选用由原来的指定研制单位逐步发展为全社会参与、多家竞争、择优选用的灵活配套方式。

响应快、状态多、涉及广以及高质量要求成为背景型号研发创新工作的常态。以往军工企业的技术创新和背景立项攻关模式更多参考型号研制生产模式，以型号工程管理的思维和方式管理研发工作，为立项而立项、为结题而研发的理念和思维已不能适应当前形势下研发创新对背景型号发展的需求。

近年来，随着背景型号立项需求牵引的转变，逐渐暴露出的一些问题已严重制约了背景项目立项攻关的效率。具体表现为：一是企业背景研发项目数量多，但研发成果向型号产品转化效率不高；二是具有明确市场应用需求的攻关研制项目存在关键技术未吃透、风险预期评估不足等因素影响，导致项目研制进度无法满足型号技术和进度要求，使得市场竞争处于劣势；三是部分研发项目与背景立项型号紧迫需求不匹配，导致研发成果难以转化为型号市场任务；四是背景立项样机研制按照型号研制流程进行管理，过程中参与的管理机关过多，导致出现研制管理流程长、手续多、框架繁琐，具体研制实施部门主动性不强，受到限制使其难以发挥等问题。

基于上述问题的思考，军工配套企业急需通过管理创新来提高背景型号立项攻关研制能力和研制效率。为此，笔者提出一种新的管理思路，即通过充分调动事业部等基层研制单位在背景型号样机研制阶段的主观能动性，压实事业部研发创新阶段的主体责任，发挥好型号项目办公室和企业市场职能主管部门的协调沟通作用，落实好企业主管领导最终决策的分级实施和管理措施，以提高军工企业市场响应速度。

一、创新制度与研制管理模式

为了提升军工企业市场响应速度，进一步实现新产品开发与工程应用无缝衔接，保障背景型号立项攻关的及时性、有效性，企业需从创新制度和组织机构间合理分工配合这2 个方面思考建立一套响应快、灵活高效的样机投入与研制管理模式。

1.创新制度建立与保障

制度是企业创新发展的保障，为建立良好的创新环境，有效提升背景型号攻关样机研制阶段的开发能力提供资源保障。

首先，从国家装备配套需求出发，调研企业开展背景型号及预研工作的方向，统筹兼顾未来型号立项需求的核心技术发展方向，从长远考虑，瞄准方向，提前投入，做到有的放矢。

其次，建立企业自主投入机制，加大新技术、新产品方面的自主投入，以背景型号预研牵引企业发展。提前配置好人力资源及资金，超前于型号立项开展相应的预研和产品开发工作，开展装备体系及总体和关键分系统、重要单机的设计、评估及试验验证，做好技术贮备。

第三，厘清事业部等研制实施单位及管理机构的分工和主体责任，从企业层面推出灵活、多样的背景型号预研阶段样机开发流程，发挥好事业部、项目办公室、市场职能主管部门和企业主管领导的各级职责，进而更加有效地实现企业降本增效目标。

杨伟东所处的网络视频行业竞争激烈，堪称大浪淘沙，很多曾经的大佬都被迫黯然离场，能一路通关的人少之又少。而杨伟东的经历堪称一路开挂、顺风顺水，甚至有人评价他是中国视频行业最幸运的人。

2.组织机构分工管理模式

明确背景型号项目立项攻关阶段各级部门的分工和责任，发挥好各自的作用，以减少重复管理，提升工作效率，进而促进项目有效快速开展。

事业部是项目研制攻关的具体实施部门，因此需压实其主体责任，对立项攻关研制实施阶段充分授权，并给予一定限额的物资、外协合同签署权限，以充分发挥其主观能动性，从而提高研制攻关效率。

项目办公室作为项目实施管理领域的企业代表，由相关各职能部门在编的研制计划管理调度人员、质量管理人员、元器件采购人员、财务成本管理人员等组成，主要职责是在项目立项攻关研制过程中起到对内协调资源、提升攻关速度，同时对项目立项研制全流程进行监督管理的作用。

市场职能主管部门作为企业层面的用户代表，需充分发挥其与上级总体之间的沟通能力，保持和总体的信息畅通，组织与项目总体的对接、谈判、竞标等商务活动，并向企业主管领导负责。

企业主管领导从总体上进行把控、指导，从战略发展角度进行最终决策。通过落实各部门间的职责，形成一套适合企业背景型号立项样机研制的管理流程，对有效提升研制能力具有重要意义。

二、项目实施管理流程

在项目实施阶段，发挥好各级责任主体在背景型号攻关样机研制阶段的具体作用，并制定相应的样机研制管理流程（见图 1)，以推动攻关样机研制管理的有效性和项目实施的快捷性。

1.立项信息确认

在获取立项信息后，第一时间将信息传递到项目研制主体责任部门——事业部，并组织开展技术可行性分析，对项目研制进度、成本和项目预计收益进行核算评估，形成项目立项建议书提交市场职能主管部门。根据事业部形成的建议书，机关主管部门从技术匹配性、项目前景、前期投入、后期收益、人力资源等多个维度进行分析评估、识别风险，再将这些内容以项目立项信息表的形式体现出来，并组织项目办公室、专家组、事业部等开展攻关立项分析和审查，在完成所有工作后提交企业主管领导进行决策。

2.项目策划

3.项目实施及攻关

项目办公室在整个研制过程

图1 攻关样机研制管理流程中参与事业部内部审查，重点协调解决实施过程中的重大问题，监督开发策划的里程碑节点完成情况。

项目具体实施阶段需要事业部充分发挥其主体责任。为充分落实主体责任，做到责权统一，企业首先要充分授予事业部相关权限，包括一定的物资采购和外协、外购合同签署权，具体额度范围根据企业的实际经营状况和审计需求制定。

事业部在完成产品图纸设计，厘清原材料、元器件配套需求后，启动外协、外购流程。对每一项外协和外购事项，事业部必须组织内部审查，审查范围主要包括合理性、必要性、规范性、及时性等，整个过程项目办公室均要参与把关。对于物资、外协及外购需求，优先选用企业合格供方名录内的供应厂家，对于不满足要求的内容需说明理由。样机研制完成后，由事业部组织开展样机验收工作，项目办公室参与验收把关并给出意见。

由于物资采购和外协、外购权限的下放，基层事业部在操作层面一定要做到“谨、慎、细、实”，严格把关，将权利和责任对等起来。物资采购和外协是生产研制单位较为敏感的地带，稍有不慎将引发审计不合规的风险。因此，事业部层面要制定相应的措施，既要能够提高效率确保攻关研制的成功，又要规避风险，合法合规地开展工作。

基于此，笔者提出几点事业部管控层面的措施：

一是成立事业部外协、外购审查小组，项目负责人提出外协、外购需求后，事业部即可组织审查，审查人员从审查小组中随机抽调，项目办公室参与审查。

二是事业部对物资需求进行内部审查后，向企业物资主管部门提交需求清单，物资部门对需求清单完成一级审查，再由事业部完成系统审批，进入物资集中采购环节。对于超出事业部审批合同标的额权限的物资采购需求，事业部完成审批后需由企业主管领导再次进行审批，然后进入物资集中采购环节。项目办公室在此过程中对采购需求节点进行管控，对于短线物资进行组织协调。

三是事业部对外协需求进行内部审查后，启动外协合同谈判，包括合同履约周期和价格谈判。事业部在完成合同谈判后编制合同文本，启动合同申签流程，由企业审计部门把关审查合同文本，以最大限度保障企业利益。对于超出事业部合同标的额权限的外协需求，审计部门完成一级审查后需由企业主管领导再次进行审批，然后完成合同签订。项目办公室在此过程中负责对外协需求节点进行管控，对于短线外协进行组织协调。

事业部在完成产品图纸设计，厘清原材料、元器件配套需求后，启动外协、外购流程。对每一项外协和外购事项，事业部必须组织内部审查，审查范围主要包括合理性、必要性、规范性、及时性等，整个过程项目办公室均要参与把关。对于物资、外协及外购需求，优先选用企业合格供方名录内的供应厂家，对于不满足要求的内容需说明理由。样机研制完成后，由事业部组织开展样机验收工作，项目办公室参与验收把关并给出意见。

4.项目竞标

项目竞标主要由企业市场职能主管机关负责，包括标书制定、代表企业开展竞标及竞争性谈判等一系列商务活动；事业部全程参与提供技术服务；项目办公室从企业层面出发，组织相关财务、审计部门开展项目经费合理性、规范性审查，并提出有关意见。

通过对样机研制管理流程的分析可以看出，事业部在整个项目研制中起主导作用，是主要执行者、参与者和决策者。项目办公室在整个过程中参与较多、决策较少，主要起到协调监督作用。整个流程很大程度上减少了职能管理部门的参与程度，最大限度地发挥了研制单位的主体责任作用，从而为提升产品开发能力，缩短产品研制周期提供了管理依据。▲