构建管理服务型财务体系的实践

韩金义

开滦集团矿业工程有限责任公司 河北唐山 063100

1 实施背景

1.1 转型发展任务艰巨

随着煤矿去产能工作的不断推进，各大煤炭公司纷纷成立工程承包、矿井托管团队，加入外部市场竞争[1]。同时，集团内部市场，随着安全监管力度的加强，正常生产矿井人员得到补充，内部市场面临萎缩。面对激烈的市场竞争，工程公司需要从以煤为主转型到以生产服务业为主的道路上来，不仅需要产业转型，更需要管理体制、管理机制、业务模式的转型，更需要财务管理实现转型给予支持。可以说，公司转型发展任务艰巨。

1.2 财务转型迫在眉睫

随着各单位从煤炭生产业向生产服务业转型，管理模式正从重内部管理向重外部经营转变、公司管理方式正从集权向分权转变、管理机制正从上层推动向基层来动转变，各单位急需加强对项目开发的前期风险评估、中期的预算控制、后期的业绩考核，各单位急需对创造公司价值的关键业务流程实施管控、急需对公司价值链进行系统分析，各项目部急需知道自身的经营成果、急需公司提供资金服务、税务服务、成本服务，各单位急需在追求公司价值最大化的同时，对潜在风险进行全面管控。上述这些任务，需要公司财务从战略的高度，系统研究，形成体系，推进落实，藉以充分发挥财务管理职能，助推公司转型发展。

2 基本内涵及主要做法

2.1 转变财务管理理念

面对上述的严峻形势，需要我们重新构建财务管理决策服务体系，及时准确提供财务数据为公司管理层进行科学决策，保证公司健康运营。

2.2 找准管理层需求

通过与各级管理层座谈、征求意见的多种方式，从管理者角度征集到对原财务分析的意见及需求，归纳如下：一是原财务分析报告报送对象主要基于上级财务部门分析使用，不是基于公司管理者角度；二是分析指标使用的是上级绩效考核指标，不包括内部管理指标；三是分析对象是围绕公司整体的财务状况和经营成果，不包含公司内部基层单位经营成果，尤其是新业务工程项目的经营成果情况；四是财务分析语言的专业化、书写模式的固化很难为公司内部管理者提供清晰的决策支持。

2.3 重组财务管理目标

在此管理需求的大背景下，重点针对不合时宜的原财务分析报告进行了大胆创新实践。原来向公司领导提供的财务分析，即是财务部门向上级财务部门提交的预算执行情况、财务情况说明等分析资料。这些财务分析报告适应上级分析考核，不适应公司内部管理，已不能满足公司转型发展的需要，因此，财务系统通过征求意见、组织设计、创建架构、创新实践，成功实现了从传统财务分析到财务管理报告的转变。

2.4 定义财务管理报告

财务管理报告是将上级公司的绩效考核指标分解、细化，形成适合内部经营管理的煤炭和工程两类业绩考核指标闭合体系，在各基层单位、各项目部基础运营数据的基础上，针对新的绩效指标分解体系，按公司总体各煤炭、各工程项目，基于管理角度定期开展综合财务分析而形成的内部经营管理报告，是财务系统为公司决策层及各基层单位、各项目部构建的管理驾驶舱指标体系及分析报告，使各级管理人员均能通过指标完成及变化趋势，把握所负责业务或项目的运营情况，同时实施逐级绩效评价，进而改善经营管理。此报告即作为各单位绩效考核基础使用，又作为管理层驾驭各项工作的仪表盘，发挥管理驾驶舱的作用，对公司管理发挥了预测、控制、决策的作用。

2.5 创新管理报表

管理报表主要分为指标考核体系、资产负债状况及资金使用状况三大模块。并且，根据业务特点设计了具有财务管理创新的报表。

一是以集团公司下达绩效考核指标为起点展开分解，以利润总额为核心指标，分煤炭、工程两大板块逐级分解；以形成对荆、赵、仓、建设考核为目的最终考核指标为落脚点，形成指标分解闭合体系。通过以收入、费用考核数据为基础按费用要素细化分解并再次合成成本总额，对各单位、各项目部各种单项变动费用及成本总额指标达到双向考核控制。

二是针对工程项目增加了创造收入能力类、赚取利润能力类、获取现金能力类、控制应收款项能力类等重要关注对象。对管理报表反映的重点问题如工程施工企业应收款项问题：应收款项越高，其流动性风险就越大，所以尽量减少资产的占用，为此，将应收款项清收工作作为一项重要工作来抓，全年通过抓应收款项目责任落实，重点难点清收项目研究专门清收办法，强化清收工作，制定考核等措施。

三是针对内部投资资金使用完成情况，按工程进度设置各公司工程项目类别明细，跟踪重点工程项目建设进展情况。

四是针对公司管理体制，按集团管理模式设置所属单位资产负债状况表，把每一个单位有机地连起来，关注每一个时点的状况，对公司所属单位的财务状况有一个比较全面的了解。

五是针对资金监督和控制，规范资金运作，增加了财务现金流量指标：净现金流量、现金流入量、现金流出量；利润质量指标：利润含金量=净现金流量/利润总额；回款能力指标：收入现金比率（回款率），利用对公司及项目部的财务风险、现金流量、利润质量、回款能力等指标的分析，实施有效的资金需求预测，并在资金需求预测的基础上，制定合理的资金收付计划，保障公司的良性运转[2]。

通过管理报表提供各基层单位的考核指标有产量、吨煤成本、利润等；形成机关部室的考核指标有各种单项费用控制指标；对项目部的考核指标有收入、利润、应收账款等；通过压力传递，让业务指标紧跟公司业绩指标，财务数据分析紧跟资金走向、物资走向、业务走向，从中发现偏差，及时向管理层提供预警，准确把握公司运营状态，完成公司运营目标；同时使各级管理人员通过指标变化趋势，把握所负责业务或项目的运营情况。